제가 MCN 했었거든요. MCN이라고 뭐 샌드박스 같은 거. 그리고 망했습니다.

카페도 제가 해보려고 여기저기 알아보고 준비하고 하다가 카페는 실행도 못 하고 망했어요.

법인까지 만들고 뭐 했었는데. 그다음에 식당도 협업으로 했었어요.

식당 요거 망했고요. 그다음에 장난감 쇼핑몰 했었습니다.

아이들 장난감 쇼핑몰. 장난감도 망했고. 그다음에 크리에이터들 굿즈 만들어 주는 그런 거를 대행해 주는, 히터는 서비스도 같이 어 협업으로 했었는데 요것도 망했고.

그다음에 프로덕션도 만들었었어요.

프로덕션. 프로덕션이라는 거는 영상물 제작해 주는 거죠. 원래 그냥 인터뷰 콘텐츠가 아니라 다양한 콘텐츠를 하려고 시도를 했었거든요.

망했죠. 접었죠. 그다음에 인생은 팀 플레이라는 그 인팀 멤버들이랑 같이 독서모임 플랫폼 하려 그랬어요.

그다음에 이제 여러분들이 아시는 어 소프트웨어 어 노아 AI 요거 망했고요.

그다음에 제가 오프라인 강의하는 어, 아크 에듀 것도 망했습니다.

그래서 제가 그 과정에서 느낀 게 사업하면서 흥하고 망하는 것이 큰 부분이 운에 달려 있다는 생각을 하게 됐어요.

근데 이런 운의 순간들이 매일 오는 게 아니에요.

1년에 한두 차례, 1년에 한 차례도 안 올 수도 있어요.

아군도 안 오고, 행운도 안 오고. 그때 이제 행운이 올 때 잘 되면은 크게 성장하고 아군이 올 때 못 버티면 어, 사업을 접을 정도로 휘청이 오게 되더라고요.

처음에는 저는 무조건 퍼주는 게 좋다고 생각했어요. 근데 중요한 거는 이거더라.

지속성. 지속을 할 수 없으면 시작을 안 하는 게 더 좋았던 거예요.

이게 고객한테 마찬가지고, 제품 한에서는 한 명한테 하지 않는다.

천 개에 할 수 없다면 한 개도 그렇게 하지 않는다.

내가 5년, 10년 동안 할 수 없으면 하루도 그렇게 안 하려고 한다.

한 명의 고객일 때 어떤 걸 할 수 있어요? 근데 한 명한테 할 수 있는 게 100명이 됐을 때 이게 갑자기 한 명이 100명이 되거든요.

이때 이걸 받을 수 없으면은, 실제로 이거를 못 먹으면은 이때 못 버티더라.

거예요. 자, 좀 더 자세하게 이제 얘기를 해 볼게요. 망하는지 흥하는지 봐야 안다고 얘기하는데, 실제로는 제가 느낀 거는 요거 버틸 수 있느냐, 두 번째, 요거 왔을 때 성장할 수 있느냐.

내가 한 명 고객한테 계속 쏟아붓다가 그럼 평판이 좋을 거 아니에요.

근데 이게 와 가지고 내가 어쩔 수 없이 늘어나게 됐어, 고객이.

그러면은 내가 이걸 유지할 수 있는 지속성이 없잖아요.

어떤 소리를 듣냐. 사람이 변했다, 사장이 변했다, 서비스가 변했다, 상품이 변했다.

이런 소리를 듣게 되고, 이 상황에서 아군이 오면은 사업이 망합니다.

반대로 뭐 한 명, 명일 때 쏟아 붙다가 행운을 맞게 돼서 사이즈 커지는 시점에서 퀄리티 유지를 못하면은 오히려 독이 돼 가지고 망하게 된다는 거죠.

그러니까 내가 이거를 한 1천 명한테 했을 때 유지할 수 있는가를 처음부터 잡고 가야지 앞으로 내가 흥했을 때 행운이 왔을 때 내가 성장으로 만들 수 있고 그거를 받아 놔야지, 버틸 수 있다는 얘기예요.

좀 더 구체적으로 얘기를 해 보면은 제품이나 서비스 퀄리티 올리는 것도 구조적으로 올릴 수 있어야 돼요.

매출이 오르는데 수익률이 감소하면서 이익의 절댓값이 올라가는 선택을 해야 될까요?

어 아니, 예를 들어서 내가 100만 원 매출일 때 10만 원 벌었었는데 1천만 원 매출에 20만 원 버는 거면 절댓값이 늘어나니까 선택한다 말이에요.

근데 이거를 선택 안 하는 것도 용기라는 거죠. 당장에는 달콤한데 장기적으로는 마이너스가 돼요.

이게 수익률이 여기가 악화되잖아요.

그러면은 얘가 왔을 때, 아군이 왔을 때 버틸 수가 없다는 거죠. 저로 따지면 제가 한 달에 일회성 광고 촬영이나 외부 강연을 통해서 예를 들어서 1천만 원을 번다고 해 볼게요.

근데 그 돈을 포기하고 내부 직원을 교육해 가지고 동일 인건비 동일 업무에 들어가는 직원의 투입 시간을 줄여 가지고 비용 항목에서 인건비 항목을 한 명당 10만 원 줄이는 게 훨씬 더 장기적으로는 훌륭한 선택이 된다는 거예요.

모든 직원한테 동기 부여를 통해서 딴 생각하는, 그러니까 내가 회사에서 딴짓 하거나 다른 생각하는 30분 정도를 회사 일에 집중하게 내가 개선을 했어.

직원이 한 명일 때 예를 들어 30분이 100명 되면 3분.

하루 어, 근데 한 달이 보통 22 영업 기준인데 그러면 66,000 분이 돼요.

그 한 달에 1시간을 아낄 수 있는 거고 1년에 13,200 시간입니다.

회사 연간 실적에는 13,200 시간 이상 성과를 가져오게 되고 단순 시간당 만 원이 정도만 계산을 해도 1억 이상의 효과가 발생한다는 거죠.

그래서 처음에는 제품 한 개당 비용을 낮추는 게 무의미해 보이지만 장기간으로 나눠서 본다면 개수가 늘어날수록 엄청난 차이가 발생하게 돼요.

이거를 통해 가지고 아군을 버틸 수 있는 체력을 만들어 놔야 돼.

그렇지 않으면은 사업이 망하게 된다.

예전에는 직원에게 하는 동기 부여나 이런 게 필요 없다고 생각을 했었는데 이게 그 이나모리 가즈오의 경영 원점을 말하다 이 책인데 여기 이렇게 써 있어요.

직원들이 경영자를 좋아하게 하는 것, 일의 의의를 설명하는 것, 더 나아가 비전을 높이 내걸고 미션을 확립하는 것, 철학을 끊임없이 전파하는 것, 그리고 경영자 자신의 마음을 드높이는 것.

이게 기업 경영의 핵심이라고 써 있더라고요.

아 씨, 내가 이걸 먼저 알았어야 되는데. 일단 우리가 이거 행운, 행운이 왔을 때 받을 수 있는 그릇은 차치하고서라도 위기가 왔을 때 버틸 수 있어야 되는데, 아군을 어떻게 버틸 수 있어요?

우리가 그 수익 구조, 구조에서 버틸 수 있다는 거예요.

아군을 버틸 수 있는 구조가 되지 않으면 위기가 올 때마다 돈을 더 넣어야 되는데 투자 유치를 할 수 있는 내가 말발이 되거나 어떤 능력이나 인적 네트워크가 좋거나 이러면은 버틸 수 있는데 그게 아니라 내 돈으로 해야 되잖아요.

그 이런 상황 된다는 거예요, 여러분. 이런 상황 돼요.

예, 계속 버틸 수가 없으니까. 그래서 그 구조가 있는지를 초반에 확인해 놓는 게 너무 중요하더라, 거예요.

그래서 여러분들이 사업 시작하기 전이라면 사업 들어가기 전에 이 기본적인 계산을 할 필요가 있다는 거예요.

마음만 가지고 만들게 되면은 열심히 했는데 시간이 지나고 보면 망해 있는 상황이 되더라는 거죠.

왜냐면 이거는 내 맘대로 할 수가 없잖아.

아, 군고, 행군. 어떤 상품이 있어요. 근데 이 상품이 어 3만 원이고 한 개 팔 때마다 만 원 남는다고 가정을 해 볼게요.

10만 원 남죠. 직원이 세 명이 있어야지 돌아가는 구조인 거예요.

근데 직원 한 명당 비용이 한 300에서 330만 원 정도 돼요.

그러면 직원 세 명이면 얼마예요? 어, 1천만 원 나가는 거예요.

그럼 몇 개 팔아야 돼요? 1,000개 팔면 본전인데 어떤 선택을 하게 되냐면, 내가 오버페이스해 가지고 한 명 두고 일하면 한 명한테 나간 330만 원 빼고 내가 660 벌잖아요.

그러니까 내가 지금은 잘 되는 거 같은데 이게 금방 망한다는 거.

왜냐면 행운이 왔을 때 성장하기가 너무 어렵기 때문에 행운이 왔을 때 성장이 안 되니까 아군이 오면 그냥 넘어지는 거밖에 답이 없는 거예요.

결국에는 망하게 되죠. 이것도 제가 다 오버페이스해서 한 거예요.

예. 그러다가 아군이 오게 되면은 내 시간을 더 늘 수 있어요.

이거에 대응하려면 시간을 더 넣고 비용을 더 넣어야 되는데 그게 안 된다는 약.

한 명 나가면 그럼 또 어떻게 대응이 안 된다는 직원 한 명 두고 내가 풀캡 하러 일하고 있잖아요.

근데 그러다가 이 직원이 그만둬.

그거 어떡해? 지금 버는 거 같은데 결국에는 망하게 된다는 거예요.

그래서 눈앞에 이익에 빠지지 말라는 말이 그게 너무 단순한 말이고 아무나 다 아는 말이지만 실제로 완전히 내 것으로 만들어서 구조적으로 행운을 받을 수 있는 그릇, 뭐 부자의 그릇 이런 말 하잖아요.

이 그릇을 만들고 군을 버틸 수 있는 체력을 만든다는 게 이게 안 돼 있으면 시작해서 처음엔 잘 되는 거 같아도 결국에 이 두 개 중에 하나 때문에 망한다는 거.

최선을 다하는 순간이 그 단기적인 이익이 아니라 결국에는 그게 쌓일 수 있는 것에다가 내가 넣어야 되는 거야.

앞에 제가 얘기 드렸던 게 뭐예요?

직원을 교육하거나 아니면은 어떤 원가를 지속적으로 개선하거나 이럴 수 있는 것들을 계속 해 놔야 돼요.

그렇게 해 놔야지 이렇게 오면은 그렇다고 해서 그 원가 개선을 예를 들어서 내가 해 놨어요.

그 원가 개선이 그게 계속 지속돼요?

아니, 아군이 오면은 내가 평소에 계속 해 놔야지 아군이 왔을 때 무너져도 내가 어느 정도 살 텀이 있단 말이에요.

그거를 그걸 몰랐어요. 예, 지금 현재 같지가 않다는 거예요.

현재 같지가 않아요. 어, 내가 진짜 오버페이스해 가지고 가고 있어요.

그러면 결국에는 하루하루는 다 이겼어. 근데 장기적으로는 망해 있는 상황이 돼 버린다는 거예요.

그래서 숫자 자체보다 이익률이 중요한 거예요. 이렇게 비율로 계산되는 것이 구조입니다.

이 구조가 얼만큼의 이익률을 갖고 있는가?

보수적인 상황에서 얼만큼의 이익률을 갖고 있는가? 그러니까 어떤 우리가 노력을 투입하잖아요?

그러면 이 수익률 구조를 개선하는 데 투입이 돼야 돼요.

노력은 기본적으로 두 가지 요소로 돼 있어요. 돈, 시간이 두 가지를 투입하는 결정 요인이 여기에 달려 있어야 돼요.

그러니까 지속적인 개선, 구조적 개선을 이루는 데다가 내가 돈이랑 시간을 써야 되지, 일시적인 데에다가 이거를 쓰면은 장기적으로 망한다.

만약에 내가 직원이 지금 적고 판매가 10개밖에 안 돼요.

여기서 수익률을 높일 수 있는 계획이 이미 없어. 아니면 그렇게 할 수 있는 생각도 없어.

그냥 당장 눈앞에 벌리는 돈을 벌고 있어요. 근데 장기적으로 봤을 때 어떻게 돼요?

어 지속 가능한 사업이 아니라 만약에 어떤 비용이 노력이라는 거를 썼는데 돈이나 시간을 썼는데 이게 지속적으로 구조적으로 수익률이 높아지는 곳인가?

그럼 이거 무조건 써야 돼요. 조금 오버라도 써야 돼.

반대로 일시적인 것에는 돈이랑 시간 쓰면 안 돼요. 예.

이렇게 했을 때 아군으로 매출이 줄어도 평소에 번 돈으로 버틸 수 있고 행운으로 매출이 늘었을 때 내가 그거를 다 받을 수 있고 그렇게 해야지 다음번 아군의 순간을 넘길 수 있습니다.

그래서 요거를 딱 네 문장으로 정리하면 이거 더라는 거예요.

최선, 차선, 차악, 최악 이렇게 네 가지로 할 수 있어요.

이게 노력 성과인데 이게 노력이 일시적, 성과가 지속적 이거 제일 중요해요.

이것만 뭐냐면 일시적으로 내가 돈을 써요. 일시적으로 시간을 써요. 근데 결과는 어떻게 돼요?

13억 날리고 알게 된 내가 망한 사업 공통점

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