How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions?

For example, why is Apple so innovative year after year after year after year?

They're more innovative than all their competition, and yet they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media.

Then why is it that they seem to have something different?

Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in a pre-Civil Rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day.

Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered, manned flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded, and they didn't achieve powered manned flight, and the Wright brothers beat them to it?

There's something else at play here. About three and a half years ago, I made a discovery, and this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it.

As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great and inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act, and communicate the exact same way, and it's the complete opposite to everyone else.

All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea.

I call it the Golden Circle: Why, How, What. This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't.

Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet, knows what they do, 100%.

Some know how they do it, whether you call it your differentiating value proposition, or your proprietary process, or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do.

And by why, I don't mean to make a profit. That's a result, it's always a result.

By why, I mean, what's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning?

And why should anyone care? Well, as a result, the way we think, the way we act, the way we communicate is from the outside in.

It's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations, regardless of their size, regardless of their industry, all think, act, and communicate from the inside out.

Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it.

If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: We make great computers.

They're beautifully designed, simple to use, and user-friendly. Want to buy one? And that's how most of us communicate. That's how most marketing is done.

That's how most sales is done. And that's how most of us communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or how we're better, and we expect some sort of behavior: a purchase, a vote, something like that.

Here's our new law firm. Uh, we have the best lawyers with the biggest clients.

We have, you know, we always perform for our clients. Do business with us. Here's our new car. It gets great gas mileage, it has, you know, leather seats, buy our car.

But it's uninspiring. Here's how Apple actually communicates. Everything we do, we believe in challenging the status quo.

We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use, and user-friendly.

We just happen to make great computers. Want to buy one? Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. All I did was reverse the order of the information.

What it proves to us is that people don't buy what you do, people buy why you do it. People don't buy what you do, they buy why you do it.

This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple, but we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple.

But as I said before, Apple's just a computer company.

There's nothing that distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are all equally qualified to make all of these products.

In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs.

They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. And Dell, Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products, and nobody bought one.

In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell.

Why would you buy an MP3 player from a computer company? But we do it every day.

People don't buy what you do, they buy why you do it. The goal is not to do business with anybody, with everybody who needs what you have.

The goal is to do business with people who believe what you believe. Here's the best part: none of what I'm telling you is my opinion.

It's all grounded in the tenets of biology, not psychology. Biology. If you look at a cross-section of the human brain, looking from the top down, what you see is the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the Golden Circle.

Our newest brain, our Homo Sapien brain, our neocortex, corresponds with the what level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language.

The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty.

It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language. In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information, like features and benefits, and facts and figures.

When we communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do.

This is where gut decisions come from. You know, sometimes you can give somebody all the facts and your figures, and you say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, "It doesn't feel right"?

Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language, and the best we can muster up is, "I don't know, it just doesn't feel right." Or sometimes you say, "You're leading with your heart," or "You're leading with your soul?

Well, I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.

But if you don't know why you do what you do and people respond to why you do what you do, then how will anybody, how will you ever get people to vote for you or buy something from you or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do?

Again, the goal is not just to sell people who need what you have.

The goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job.

It's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, there's, if you, if you, if you, um, hire people just because they can do a job, they'll work for your money.

But if you hire people who believe what you believe, they work for you with blood and sweat and tears.

And nowhere, nowhere else is there a better example of this than with the Wright Brothers.

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the .com of the day.

Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had what we assume to be the recipe for success. I mean, even now you ask people, why did your product or why did your company fail?

And people always give you the same permutation of the same three things: under capitalized, the wrong people, bad market conditions.

It's always the same three things. So let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given $50,000 by the War Department to figure out this flying machine.

Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well connected.

He knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find, and the market conditions were fantastic.

The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. And how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success.

They had no money. They paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur.

And The New York Times followed them around nowhere. The difference was Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief.

They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world.

Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result.

He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears.

The others just worked for the paycheck. And they tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts because that's how many times they would crash before they came in for supper.

And eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it.

We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing.

The day the Wright Brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys. Now we'll improve upon your technology," but he didn't.

He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit. People don't buy what you do, they buy why you do it.

And if you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.

Well, why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation. And if you don't know the law, you definitely know the terminology.

The first 2 and a half percent of our population are our innovators. The next 13 and a half percent of our population are our early adopters.

The next 34% are your early majority, your late majority, and your laggards.

The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore. We all sit at various places at various times on the scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass market success or mass market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18% market penetration, and then the system tips.

And I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" And they love to tell you, "Oh, it's about 10%," proudly.

Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just get it. That's how we describe them, right?

That's like that gut feeling, "Oh, they just get it." The problem is, how do you find the ones that just get it?

before you're doing business with them versus the ones who don't get it. So it's this here, this little gap that you have to close as Geoffrey Moore calls it, "crossing the chasm," because you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first.

And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available.

These are the people who stood online for 6 hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have just walked into the store the next week and bought one off the shelf.

These are the people who spent $40,000 on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard.

And by the way, they didn't do it because the technology was so great. They did it for themselves. It's because they wanted to be first.

People don't buy what you do, they buy why you do it. And what you do simply proves what you believe.

In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone on the first in the first 6 hours or stood in in line for 6 hours was because of what they believed about the world and how they wanted everybody to see them.

They were first. People don't buy what you do, they buy why you do it.

So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation.

First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, a second ago, the recipe for success is money and the right people in the right marketing conditions, right?

You should have success. Then look at from the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day.

They are the single highest quality product on the market, hands down. There is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use "TiVo" as a verb.

I TiVo stuff on my piece of junk TiVo or a DVR all the time. But TiVo's a commercial failure.

They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about $30 or $40 and then plummeted and it's never traded above 10.

In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.

Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you.

You're scaring us." What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy do we have a product for you.

It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do, they buy why you do it.

And what you do simply serves as the proof of what you believe.

Now, let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak.

They sent out no invitations and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator.

He wasn't the only man in America who suffered in a pre-Civil Rights America.

In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America.

나는 왜 이 일을 하는가? _ 사이먼 사이넥

타임북스

🤔 왜 어떤 조직은 영감을 주는가?

애플, 마틴 루터 킹, 라이트 형제와 같이 **위대한 리더와 조직들은 생각하고 행동하며 소통하는 방식이 매우 유사**하며, 이는 다른 사람들과는 정반대입니다. 이들의 성공 비결은 'Golden Circle' 즉, 'Why-How-What'의 순서로 생각하고 소통하는 데 있습니다.

🍎 애플의 소통 방식: 'Why'에서 시작하기

대부분의 기업은 'What'(무엇을 하는가)부터 설명하지만, 애플은 다릅니다. 애플은 **"우리는 현상 타파를 믿습니다. 다르게 생각하는 것을 믿습니다."** 와 같은 'Why'를 먼저 제시합니다. 그리고 나서 'How'(어떻게 하는가)와 'What'(무엇을 만드는가)을 설명합니다. 이러한 접근 방식은 소비자들에게 깊은 영감을 줍니다.

**사람들은 당신이 무엇을 하는지가 아니라, 왜 하는지를 삽니다.** 애플이 컴퓨터 회사임에도 MP3 플레이어, 휴대폰 등 다양한 제품을 성공적으로 판매할 수 있는 이유입니다.

🧠 생물학적 근거: 뇌의 구조와 'Why'

인간의 뇌는 세 부분으로 나뉘는데, 이는 Golden Circle과 완벽하게 일치합니다. **신피질은 'What'을 담당하며 이성적, 분석적 사고와 언어를 담당**합니다. 변연계는 'How'와 'Why'를 담당하며 감정, 신뢰, 충성심, 행동 결정 등을 담당하지만 언어 능력은 없습니다.

안에서 밖으로 소통할 때, 즉 'Why'부터 소통할 때, 우리는 행동을 통제하는 뇌의 부분에 직접적으로 이야기하게 됩니다. **이것이 바로 '직감'의 근원**입니다. 모든 사실과 수치를 제시해도 "느낌이 좋지 않다"고 말하는 이유입니다.

🤝 '믿음'을 공유하는 사람들과 함께하기

목표는 당신의 제품을 필요로 하는 모든 사람과 거래하는 것이 아니라, **당신이 믿는 것을 믿는 사람들과 거래하는 것**입니다. 단순히 일자리가 필요한 사람을 고용하는 것이 아니라, 당신이 믿는 것을 믿는 사람을 고용해야 합니다.

단순히 일을 할 수 있는 사람을 고용하면 그들은 돈을 위해 일하지만, 당신이 믿는 것을 믿는 사람을 고용하면 그들은 피와 땀과 눈물로 당신을 위해 일할 것입니다.

✈️ 라이트 형제 vs. 새뮤얼 랭글리: 동기의 중요성

라이트 형제는 자전거 가게에서 번 돈으로 비행기 개발에 투자했고, 팀원 중 누구도 대학 교육을 받지 못했습니다. 반면 새뮤얼 랭글리는 정부 지원을 받아 최고의 인재들을 고용했습니다. **라이트 형제는 세상을 바꿀 수 있다는 믿음으로 움직였지만, 랭글리는 부와 명예를 추구**했습니다.

결국 라이트 형제가 비행에 성공했고, 랭글리는 포기했습니다. 이는 **사람들이 당신이 무엇을 하는지가 아니라, 왜 하는지에 반응한다는 것을 보여주는 강력한 예시**입니다.

🚀 혁신 확산 법칙: 'Why'를 받아들이는 사람들

혁신 확산 법칙에 따르면, 대중 시장에서 성공하려면 15~18%의 시장 침투율을 달성해야 합니다. 혁신가와 초기 수용자들은 **자신이 믿는 것에 따라 직감적인 결정을 내리는 경향**이 있습니다. 이들은 남들보다 먼저 아이폰을 구매하고, 고가의 평면 TV를 구매하는 사람들입니다.

**사람들은 당신이 무엇을 하는지가 아니라, 왜 하는지를 삽니다. 그리고 당신이 하는 일은 당신이 믿는 것을 증명합니다.**

📺 TiVo의 실패와 마틴 루터 킹의 성공

TiVo는 뛰어난 제품이었지만, 사람들에게 'What' 즉, 기능만을 강조했습니다. 반면, 마틴 루터 킹 목사는 **자신이 믿는 것을 사람들에게 이야기했고, 그 믿음을 공유하는 사람들이 그의 운동에 참여**했습니다. 킹 목사는 '계획'이 아닌 '꿈'을 이야기했습니다.

우리는 필요에 의해서가 아니라, **스스로 원해서 따르는 사람들을 따릅니다**. 우리를 이끄는 사람들은 우리를 위해 일하는 것이 아니라, 우리 자신을 위해 일합니다. 'Why'에서 시작하는 사람들이 주변 사람들에게 영감을 주거나, 영감을 줄 수 있는 사람들을 찾을 수 있습니다.

우리가 당연하다고 생각하는 대로 일이 풀리지 않을 때, 어떻게 설명하시겠습니까? 아니, 더 나아가 다른 사람들이 모든 예상을 깨고 성공을 거둘 때, 어떻게 설명하시겠습니까?

예를 들어, 왜 애플은 매년 혁신적일까요?

애플은 경쟁사들보다 훨씬 혁신적이지만, 그들은 그저 컴퓨터 회사일 뿐입니다. 다른 회사들과 다를 바 없죠. 똑같은 인재, 에이전시, 컨설턴트, 미디어를 이용할 수 있습니다.

그런데 왜 그들은 뭔가 다른 점이 있는 것 같을까요?

마틴 루터 킹은 왜 흑인 민권 운동을 이끌었을까요? 그가 민권 운동 이전의 미국에서 고통받은 유일한 사람이 아니었고, 당대 최고의 웅변가도 아니었습니다.

왜 그였을까요? 그리고 라이트 형제는 왜 동력 비행에 성공했을까요? 분명히 더 나은 자격과 자금 지원을 받는 팀들이 있었는데도 말이죠. 그들은 동력 비행에 성공하지 못했고, 라이트 형제가 그들을 앞질렀습니다.

여기에는 다른 요소가 작용하고 있습니다. 3년 반쯤 전에 저는 한 가지 발견을 했습니다. 이 발견은 세상이 어떻게 돌아가는지에 대한 제 생각을 완전히 바꾸어 놓았고, 심지어 제가 세상에서 살아가는 방식까지도 바꾸어 놓았습니다.

알고 보니 패턴이 있었습니다. 세상의 위대하고 영감을 주는 리더와 조직, 애플이든 마틴 루터 킹이든 라이트 형제든, 그들은 모두 똑같은 방식으로 생각하고 행동하고 소통합니다. 그리고 그것은 다른 모든 사람들과는 완전히 반대되는 방식입니다.

저는 그저 그것을 체계화했을 뿐이고, 아마도 세상에서 가장 간단한 아이디어일 것입니다.

저는 그것을 '골든 서클'이라고 부릅니다. 왜, 어떻게, 무엇. 이 작은 아이디어가 왜 어떤 조직과 리더는 다른 이들이 하지 못하는 영감을 줄 수 있는지 설명해 줍니다.

용어를 아주 간단하게 정의해 보겠습니다. 지구상의 모든 사람, 모든 조직은 자신이 무엇을 하는지 100% 알고 있습니다.

어떤 사람들은 자신이 어떻게 하는지 알고 있습니다. 그것을 차별화된 가치 제안, 독점적인 프로세스 또는 USP라고 부르든 말이죠. 하지만 자신이 왜 그런 일을 하는지 아는 사람이나 조직은 극히 드뭅니다.

여기서 '왜'라는 것은 이익을 내는 것을 의미하지 않습니다. 이익은 결과이고, 항상 결과입니다.

제 말은, 당신의 목적은 무엇인가요? 당신의 대의명분은 무엇인가요? 당신의 믿음은 무엇인가요? 당신의 조직은 왜 존재하나요? 당신은 왜 아침에 잠자리에서 일어나나요?

그리고 왜 다른 사람들이 신경 써야 할까요? 우리가 생각하고 행동하고 소통하는 방식은 외부에서 내부로 향합니다.

명확한 것에서 가장 모호한 것으로 나아가는 것이죠. 하지만 영감을 주는 리더와 조직은 규모나 업종에 상관없이 모두 내부에서 외부로 생각하고 행동하고 소통합니다.

예를 들어보겠습니다. 저는 애플을 예로 드는데, 이해하기 쉽고 누구나 공감하기 때문입니다.

만약 애플이 다른 회사와 같다면, 그들의 마케팅 메시지는 이렇게 들릴 수 있습니다. '우리는 훌륭한 컴퓨터를 만듭니다.

아름답게 디자인되었고, 사용하기 쉽고, 사용자 친화적입니다. 하나 사시겠습니까?' 대부분의 사람들이 이렇게 소통합니다. 대부분의 마케팅이 이렇게 이루어집니다.

대부분의 영업이 이렇게 이루어집니다. 그리고 대부분의 사람들이 대인 관계에서 이렇게 소통합니다. 우리는 우리가 하는 일을 말하고, 우리가 어떻게 다른지, 어떻게 더 나은지 말하고, 구매나 투표와 같은 어떤 행동을 기대합니다.

여기 새로운 로펌이 있습니다. 우리는 최고의 변호사와 가장 큰 고객을 보유하고 있습니다.

우리는 항상 고객을 위해 최선을 다합니다. 우리와 거래하십시오. 여기 우리의 새 차가 있습니다. 연비가 좋고 가죽 시트가 있습니다. 우리 차를 사세요.

하지만 감동을 주지 못합니다. 애플이 실제로 소통하는 방식은 이렇습니다. '우리가 하는 모든 일은 기존 질서에 도전하는 것이라고 믿습니다.

우리는 다르게 생각하는 것을 믿습니다. 우리가 기존 질서에 도전하는 방식은 제품을 아름답게 디자인하고, 사용하기 쉽고, 사용자 친화적으로 만드는 것입니다.

우리는 훌륭한 컴퓨터를 만들고 있을 뿐입니다. 하나 사시겠습니까?' 완전히 다르죠? 당신은 저에게서 컴퓨터를 살 준비가 되었습니다. 제가 한 일은 정보의 순서를 바꾼 것뿐입니다.

이것이 우리에게 증명하는 것은 사람들은 당신이 무엇을 하는지가 아니라 왜 하는지를 산다는 것입니다. 사람들은 당신이 무엇을 하는지가 아니라 왜 하는지를 삽니다.

이것은 이 방에 있는 모든 사람이 애플의 컴퓨터를 편안하게 사는 이유를 설명해 줍니다. 하지만 우리는 애플의 MP3 플레이어나 애플의 휴대폰, 애플의 DVR도 편안하게 삽니다.

하지만 앞서 말씀드렸듯이, 애플은 그저 컴퓨터 회사일 뿐입니다.

그들의 경쟁사들과 구조적으로 구별되는 것은 아무것도 없습니다. 그들의 경쟁사들은 모두 이 모든 제품을 만들 자격이 충분합니다.

사실 그들도 시도했었습니다. 몇 년 전, 게이트웨이에서 평면 TV를 출시했습니다. 그들은 평면 TV를 만들 자격이 충분히 있습니다.

수년간 평면 모니터를 만들어 왔으니까요. 하지만 아무도 사지 않았습니다. 그리고 델, 델은 MP3 플레이어와 PDA를 출시했고, 훌륭한 품질의 제품을 만들고 완벽하게 잘 디자인된 제품을 만들 수 있지만, 아무도 사지 않았습니다.

사실 지금 생각해보면 델에서 MP3 플레이어를 산다는 것은 상상조차 할 수 없습니다.

왜 컴퓨터 회사에서 MP3 플레이어를 사겠어요? 하지만 우리는 매일 그렇게 합니다.

사람들은 당신이 무엇을 하는지 사지 않고, 왜 하는지를 삽니다. 목표는 당신이 가진 것을 필요로 하는 모든 사람과 거래하는 것이 아닙니다.

목표는 당신이 믿는 것을 믿는 사람들과 거래하는 것입니다. 여기서 가장 중요한 부분은 제가 말씀드리는 것 중 제 의견은 하나도 없다는 것입니다.

이 모든 것은 심리학이 아닌 생물학의 원리에 근거합니다. 생물학입니다. 인간의 뇌 단면을 위에서 내려다보면 인간의 뇌는 실제로 골든 서클과 완벽하게 일치하는 세 가지 주요 구성 요소로 나뉩니다.

우리의 가장 새로운 뇌, 호모 사피엔스 뇌인 신피질은 '무엇' 수준에 해당합니다. 신피질은 우리의 모든 이성적, 분석적 사고와 언어를 담당합니다.

중간 두 부분은 변연계를 구성하며, 변연계는 신뢰와 충성심과 같은 모든 감정을 담당합니다.

또한 모든 인간 행동, 모든 의사 결정을 담당하며 언어 능력이 없습니다. 다시 말해서, 우리가 외부에서 내부로 소통할 때, 사람들은 기능과 이점, 사실과 수치와 같은 방대한 양의 복잡한 정보를 이해할 수 있습니다.

그것은 행동을 유발하지 않습니다.

우리가 내부에서 외부로 소통할 때, 우리는 행동을 통제하는 뇌의 부분에 직접 이야기하고, 그런 다음 사람들이 우리가 말하고 행하는 유형의 것들로 그것을 합리화하도록 합니다.

이것이 직감적인 결정이 나오는 곳입니다. 때때로 당신은 누군가에게 모든 사실과 수치를 제시할 수 있고, "나는 모든 사실과 세부 사항이 무엇을 말하는지 알지만, 그냥 기분이 좋지 않아요."라고 말할 수 있습니다. 왜 우리는 "기분이 좋지 않다"라는 동사를 사용할까요?

의사 결정을 통제하는 뇌 부분이 언어를 통제하지 않기 때문에, 우리가 할 수 있는 최선은 "모르겠어요, 그냥 기분이 좋지 않아요."라고 말하는 것입니다. 또는 때때로 당신은 "당신은 당신의 마음으로 이끌고 있어요." 또는 "당신은 당신의 영혼으로 이끌고 있어요."라고 말합니다.

글쎄요, 당신에게 실망시켜 드리고 싶지 않지만, 당신의 행동을 통제하는 다른 신체 부위가 아닙니다. 이 모든 것이 당신의 변연계, 즉 의사 결정을 통제하고 언어를 통제하지 않는 뇌에서 일어나고 있습니다.

하지만 당신이 왜 당신이 하는 일을 하는지 모르고 사람들이 당신이 왜 당신이 하는 일에 반응하는지 모른다면, 어떻게 누가 당신에게 투표하거나 당신에게서 무언가를 사거나, 더 중요하게는 충성스럽고 당신이 하는 일의 일부가 되기를 원하게 할 수 있을까요?

다시 말하지만, 목표는 당신이 가진 것을 필요로 하는 사람들에게 판매하는 것이 아닙니다.

목표는 당신이 믿는 것을 믿는 사람들에게 판매하는 것입니다. 목표는 단지 일자리가 필요한 사람들을 고용하는 것이 아닙니다.

목표는 당신이 믿는 것을 믿는 사람들을 고용하는 것입니다. 저는 항상 이렇게 말합니다. 당신이 단지 일을 할 수 있기 때문에 사람들을 고용한다면, 그들은 당신의 돈을 위해 일할 것입니다.

하지만 당신이 믿는 것을 믿는 사람들을 고용한다면, 그들은 피와 땀과 눈물로 당신을 위해 일할 것입니다.

그리고 어디에도, 라이트 형제보다 더 나은 예는 없습니다.

대부분의 사람들은 새뮤얼 피어폰트 랭리에 대해 모릅니다. 그리고 20세기 초에 동력 인간 비행의 추구는 그 시대의 닷컴과 같았습니다.

모두가 시도하고 있었습니다. 그리고 새뮤얼 피어폰트 랭리는 우리가 성공의 비결이라고 생각하는 것을 가지고 있었습니다. 제 말은, 심지어 지금도 사람들에게 당신의 제품이 왜 실패했는지, 당신의 회사가 왜 실패했는지 물어보세요.

그러면 사람들은 항상 같은 세 가지 것의 동일한 순열을 제공합니다. 자본 부족, 잘못된 사람들, 나쁜 시장 상황.

항상 똑같은 세 가지가 있습니다. 한번 알아봅시다. 새뮤얼 피어폰트 랭리는 전쟁부로부터 비행 기계를 연구하는 데 5만 달러를 지원받았습니다.

돈은 문제가 되지 않았습니다. 그는 하버드 대학교에 자리를 잡고 스미스소니언에서 일했으며 인맥도 아주 좋았습니다.

그는 당대의 거물들을 모두 알고 있었고 돈으로 최고의 인재들을 고용했으며 시장 상황도 환상적이었습니다.

뉴욕 타임스는 그를 졸졸 따라다녔고 모두가 랭리를 응원했습니다. 그런데 왜 우리는 새뮤얼 피어폰트 랭리에 대해 들어본 적이 없을까요?

수백 마일 떨어진 오하이오주 데이턴에 사는 라이트 형제는 우리가 성공의 비결이라고 생각하는 것을 전혀 갖추지 못했습니다.

그들은 돈이 없었습니다. 자전거 가게 수입으로 꿈을 이루기 위해 돈을 댔습니다. 라이트 형제 팀에는 대학 교육을 받은 사람이 단 한 명도 없었고, 오빌과 윌버조차도 없었습니다.

그리고 뉴욕 타임스는 그들을 전혀 따라다니지 않았습니다. 차이점은 오빌과 윌버는 대의명분, 목적, 신념에 이끌렸다는 것입니다.

그들은 이 비행 기계를 알아내면 세상의 흐름을 바꿀 수 있다고 믿었습니다.

새뮤얼 피어폰트 랭리는 달랐습니다. 그는 부자가 되고 싶었고 유명해지고 싶었습니다. 그는 결과만을 추구했습니다.

그는 부를 추구했습니다. 그런데 보세요, 무슨 일이 일어났는지. 라이트 형제의 꿈을 믿는 사람들은 피와 땀과 눈물로 그들과 함께 일했습니다.

다른 사람들은 단지 월급을 위해 일했습니다. 그리고 라이트 형제가 외출할 때마다 부품을 다섯 세트씩 가져가야 했다는 이야기가 있습니다. 저녁 식사를 하러 오기 전에 그렇게 많이 추락했기 때문입니다.

마침내 1903년 12월 17일, 라이트 형제는 비행에 성공했지만 그 자리에 있던 사람은 아무도 없었습니다.

며칠 후에야 우리는 그 사실을 알게 되었습니다. 그리고 랭리가 잘못된 동기를 가졌다는 또 다른 증거입니다.

라이트 형제가 비행에 성공한 날, 그는 그만두었습니다. 그는 "정말 놀라운 발견이군요. 이제 당신들의 기술을 개선해 봅시다."라고 말할 수도 있었지만 그러지 않았습니다.

그는 1등이 아니었고, 부자가 되지 못했고, 유명해지지 못했기 때문에 그만두었습니다. 사람들은 당신이 무엇을 하는지가 아니라 왜 하는지를 삽니다.

여러분이 믿는 바를 이야기하면, 여러분이 믿는 것을 믿는 사람들을 끌어들일 수 있습니다.

여러분이 믿는 것을 믿는 사람들을 끌어들이는 것이 왜 중요할까요? 혁신 확산의 법칙이라는 것이 있습니다. 이 법칙을 몰라도 용어는 분명히 아실 겁니다.

우리 인구의 처음 2.5%는 혁신가이고, 다음 13.5%는 초기 수용자입니다.

다음 34%는 초기 다수, 후기 다수, 그리고 뒤처진 사람들입니다.

이 사람들은 더 이상 다이얼 전화기를 살 수 없어서 터치식 전화기를 사는 것뿐입니다. 우리는 모두 이 척도에서 다양한 위치에 있지만, 혁신 확산의 법칙은 대중 시장에서 성공하거나 아이디어가 널리 받아들여지려면 시장 침투율이 15~18%에 도달하여 티핑 포인트를 넘어야 한다고 말합니다.

저는 기업들에게 "신규 사업 전환율이 얼마나 되나요?"라고 묻는 것을 좋아합니다. 그러면 그들은 자랑스럽게 "10% 정도 됩니다."라고 말합니다.

고객의 10%는 쉽게 얻을 수 있습니다. 우리 모두에게는 그냥 이해하는 사람들이 10% 정도 있습니다. 우리는 그들을 그렇게 묘사하죠?

그것은 마치 '아, 그들은 그냥 이해하는구나.'라는 직감과 같습니다. 문제는, 어떻게 하면 그냥 이해하는 사람들을 찾느냐는 것입니다.

그들과 거래하기 전에, 이해하지 못하는 사람들과 구별해야 합니다. 제프리 무어가 '캐즘 극복'이라고 부르는 이 작은 간극을 메워야 합니다. 왜냐하면 초기 다수는 다른 사람이 먼저 시도해 보기 전에는 어떤 것도 시도하지 않기 때문입니다.

혁신가와 초기 수용자들은 직감에 따른 결정을 내리는 데 익숙합니다. 그들은 어떤 제품이 있는지 뿐만 아니라 세상에 대한 믿음에 따라 직관적인 결정을 내리는 데 더 익숙합니다.

이들은 아이폰이 처음 나왔을 때, 다음 주에 매장에 가서 그냥 사면 되는데도 6시간 동안 줄을 서서 산 사람들입니다.

이들은 기술이 표준 이하였음에도 불구하고, 평면 TV가 처음 나왔을 때 4만 달러를 쓴 사람들입니다.

그런데 그들은 기술이 너무 훌륭해서 그렇게 한 게 아닙니다. 그들은 스스로를 위해서 그렇게 한 겁니다. 그들은 1등이 되고 싶었기 때문입니다.

나는 왜 이 일을 하는가? _ 사이먼 사이넥

나는 왜 이 일을 하는가? _ 사이먼 사이넥

스크립트