covering clients is a learned skill. It is not an innate skill. And I remember when I was in your shoes, I was worried when I started at Goldman Sachs that when I looked at the people who are really good at covering clients and really good at bringing in clients, the so-called rainmakers, I was worried that maybe they were just born that way.

Maybe they were just natural-born salesmen and saleswomen. And what I found was that wasn't the case.

I have found over the years and early on, actually, that these are skills that you can learn if you're willing to learn them. And what you should do is you should find somebody at the firm in which you work, whether it's a consulting firm, a law firm, an investment bank, accounting firm, whatever it is, find somebody who's really good at bringing in business, at covering clients, and learn as much as you can from that person.

Be an open book, put your ego aside, and learn as much as you can.

I was fortunate in that I found somebody like that at Goldman Sachs, and for the first two years, I did everything I could to observe this person, to be with him.

I worked on every transaction I could with him. I carried his bags around, I made Xeroxes for him.

I did whatever I could to help him. And I said, "I just really want to learn from you." And I would watch him sometimes in meetings, and he would do things that I thought were wrong or that didn't make sense to me.

But I put my ego aside. I said, "There's got to be a reason why he's doing this." And as time went on, I realized there was in every case.

And I started using the same the same strategies with prospective clients and clients, and they worked.

And so, to this day, a good portion of what I do with clients.

A good portion of the skills, a good portion of the strategies that I use with clients, came from this man. And the rest is, you know, things that I added on of my own over the years.

So, find somebody who's really good. Flatter the person. Say that to them, "Look, you're really good.

I want to learn from you. Is it okay if I just sit in on meetings with you? Is it okay if I work with you on some transactions?

I'll do anything. I'll make coffee for you or get lunch or Xerox or whatever it takes." And then be an open book.

Put your ego aside. Approach it from the perspective of a clean slate and learn, because you can learn these skills. They are not innate; they are learned skills.

So, first piece of advice. The second piece of advice I would give to you is the most common mistake that client coverage people make when they cover clients is that they don't become strategic advisors to their clients.

So what I mean by that: they don't take the opportunity while they're working with the client, they do not take the opportunity to start to advise the client on matters outside of the matter that they've been hired to work on.

So let me give you an example. It's best to illustrate this piece of advice by giving you an example from my world.

So if you were a merger banker—so a merger banker is someone who's been hired by a company to help them go through a merger, let's say to buy another company.

So let's say you're a merger banker, you've been hired by Company A to buy Company B.

Your client's Company A. You're going to spend a ton of time with a CEO over a 6-month to a year period working on that deal.

You're going to spend all-nighters with the CEO, you're going to be sequestered in conference rooms, you're going to get to know that CEO extremely well and you're going to build, hopefully, a very good relationship with them.

Most bankers do that, and they do a great job on that merger transaction. And then the transaction comes to a close.

They have a nice dinner, they raise a glass, a closing dinner. They'll toast the CEO, the deal closes, and then they go away.

And then five years later there's another merger mandate. Company A is going to buy Company C. And the banker calls up the CEO and says, "Hey, remember me?

We spent all that time together. I did such a good job." The CEO was sort of like, "Uh, no, get in line.

We're going to have a bake-off. There's five firms coming in. You can be one of the five. You know, we may hire you, we may not." The relationship is gone because what the banker did was they didn't take the opportunity while they were intimate with a client to become a strategic adviser to the client.

What I would do is I would start to engage that merger client on other matters. I would say to the client while we're working on the merger transaction and say, "You know, I know a large portion of your revenues come from Japan.

You know, $2 billion of your revenues come from Japan.

The Japanese government has said that they are going to devalue their currency, so that money that's coming into you in the form of yen is probably going to decrease in value.

Have you ever thought about maybe hedging your exposure against the yen? Because if it goes down by 10%, you lose two billion, $200 million on that $2 billion of revenue.

That's an interesting point, Jim. Why don't I put together the currency hedging team, and we'll have a discussion with you about what other clients have done and found helpful about hedging currency exposure overseas?

I might engage the client on, I don't know, a financing mandate. Have you noticed that your competitors are raising financing in the debt markets right now because interest rates are so low and it's very cheap, rather than using equity financing?

Why don't we, have you ever thought about using debt financing?

Can I put together the debt financing team? We can have a discussion about that. And then I'm not just a merger banker.

I'm a merger banker, I'm a currency hedging expert, I'm a capital markets banker. And over the course of the six months that I'm intimate with a CEO, my job is to become an everything banker to them, right?

Start advising them on as much as possible.

And over the course of the relationship, if I do a good job, I'm not even just a financial advisor.

I'm everything advisor. If they hurt their knee, they're calling me up and saying, "Hey, if you have any good doctors you might recommend to fix my knee." That's ideal.

Or, "You know, my daughter's applying to college. Where do you think she should go?" You know, that's that's becoming a strategic advisor to your client.

Lawyers make this mistake, bankers make this mistake, accountants, consultants make the mistake time in and time out.

I cannot tell you how often I see it. So if you're a lawyer working on an antitrust matter, do a great job on that antitrust matter.

But use the opportunity while you're with the client to start to engage them on other things: what their competitors are doing. Use that opportunity to build a relationship.

It is very helpful for three reasons. One, you give the client better advice the more you know about the client, right? You become a better adviser.

So the more stuff you're doing for the client, the more you know, the better advice you can give them because it's all intertwined.

So you're going to be able to give them better holistic advice the more you know. Secondly, you box out the competition. So in my case, when this when the CEO gets around to thinking about whether they should hedge their currency, they're not having a bake-off, they're not bringing in 10 currency hedging firms to to help them.

No, they're like, "Oh, Jim's doing that for me because he's doing everything for me, including helping me find a doctor that fixed my knee," right?

So you box out the competition. No one can get in. And then thirdly is you smooth out the cyclicality of these different practice areas that you might find yourself in.

If you're a merger banker or a merger lawyer, you know, it's very exciting to be a merger banker right now or an M&A lawyer because interest rates are very low, money is cheap, there's a lot of activity going on.

Guess what? It doesn't stay that way, right? You feast or you starve.

And people are feasting right now in that area, they're starving in other areas. If you're an everything banker, everything lawyer to a client, you smooth out cyclicality of those those individual business segments. So when mergers are dead and interest rates are high, you're working on, I don't know, maybe some bankruptcy work, maybe you're working on more hedging work, maybe you're working on financing work, because financing becomes much more nuanced when you have high interest rates, et cetera.

So secondly, become a strategic advisor to your clients. Don't make the mistake that most people make, which is work really hard on the mandate they have, do a great job.

When the mandate's over, you leave the relationship and then it decays over time and you don't have a relationship after a little while.

Third piece of advice is to listen and ask open-ended questions. The most important quality in covering clients effectively is empathy, the ability to put yourself in someone else's shoes.

So how do you achieve empathy? How do you become empathetic? You ask a lot of questions  and ask open-ended questions.

So questions that don't lend themselves to yes/no answers. So you don't say, you know, is it sunny outside, right? You say, how do you like the weather outside?

And you'll get the client to talk more. The more the client talks, the more you learn, believe it or not, the better they feel.

Fourth piece of advice is be creative. Um, you don't want to tell them they should do things that they shouldn't. That's fine. Say no, give them honest advice.

It's good advice, but don't stop there. Come up with an alternative. Come up with a creative way where they could accomplish what they were trying to accomplish or if it's not possible, accomplish something else.

Even if you don't think they might want to, at least it looks like you're trying.

So don't be a doctor. No, that's the fourth piece of advice: be creative. Uh, fifth piece of advice is put the client first.

Now, a lot of people say that. A lot of people talk about that. What does it really mean? It really means two things in my opinion.

The first thing is, be prepared to give the client advice that is not in your interest. There's no better way to establish credibility with a client than to give them advice that is not in your interest.

So in my world, if we're advising, an example I used, if you're advising Company A to buy Company B, we really only get paid if the transaction goes through, right?

People who take my corporate strategy class know that oftentimes it's not the right decision for Company A to buy Company B.

In fact, more often than not, it's not the right decision.

So if you go to Company A, your client, and you say, you know what, you shouldn't do this deal. As a lawyer, you're going to get paid more the longer the deal goes on, right?

All the way through consummation, you get paid by the hour. You shouldn't do this deal.

It's a mess. They're you're overpaying, there are hidden whatever it is. You will establish an enormous amount of credibility longer term because the client knows that's not in your interest to give them that advice.

You're going to get paid less. You're going to stop getting paid that day if they listen to you.

Advocate hard for positions regardless of what is in your interest. In fact, it's even better to put yourself longer term, better for the relationship to put yourself in a position where you're advocating for a position that is against your interest.

That's the first aspect of putting the client first. The second aspect is one that's probably going to be less popular for all of you to hear, but you need to work really hard and to convince the client that you're there for them all the time.

Now, a lot of people talk about work-life balance, and I'm a fan of work-life balance, right?

I didn't have a lot of it when I started at my firm until I made partner and even for a period of time after that.

But it's not a bad thing to have work-life balance, it's a good thing.

But it's also a very competitive world, and if you're not there for the client on the thing that he hired or she's hired you to do, which is very important to them, somebody else is going to be there for them.

And there's plenty of people willing to pick up the phone at 2:00 or 3:00 in the morning if you're not.

So you, you, you have to work hard. I think of work-life balance more longer term than shorter term.

So I don't achieve work-life balance on a given day, maybe not in a given week, although I'm senior enough that I try and have work-life balance on a weekly basis.

But at your stage of your career, when you're just starting out, think about it in terms of maybe monthly work-life balance or yearly or until you make partner, whatever it is.

You can, you can think about it in different ways with different, different periods of time.

But you've got to, you've got to convey to the client that they are the most important thing in the world to you, which means you want to respond as quickly as possible.

What I tell people when I started at Goldman Sachs through the first 10 years I was at the firm is I would say to clients, "Look, you can leave me a voicemail anytime.

Unless I'm dead or asleep, I check it every 10 seconds and that resonated with people.

And by the way, some people would try to test me on that, and I always did. So you need and I don't sleep very long either.

So, you know, they're getting a lot of responses back from me. So you, you got to do that.

That's not a popular, maybe correct thing to say, but it is important to have work-life balance, have maybe a longer-term perspective on that, but you got to be there for the client when they need you because you're being hired to work on something really important to them.

Number six, this may sound obvious, the most obvious piece of advice I've given, but be upbeat.

I cannot tell you how important it is to be upbeat. So if your life is a mess, don't tell the client that, right?

Don't let the client know that. If you're just, if you're having a bad day or a bad week or a bad year, don't let the client know that.

Don't share that stuff with a client. You may be tempted to, particularly if you get close to a client.

Better not to. Better to be upbeat because it's contagious. People want to be around happy, upbeat people, right?

So be upbeat, be happy. You, if last piece of advice is for all of you, this is a unique piece of advice, is take classes in the law and business section here at UVA.

And the reason why you want to take these classes is there are, there is twofold. There are two reasons.

The first reason is so that you understand business, you understand your peers in business, why they make the decisions they make, how they were educated, what motivates them, how their companies work.

It'll make you a better lawyer or consultant or banker or whatever it is that you're going to be.

the second reason, which I tell my students often, which is a goal in my class, a goal that I put out front is it will demystify the jargon and the language of the business world, the world that I operate in.

Like the world that you operate in if you're in law school is mystified in language, right?

성공하는 자세 (짐도노반 of 골드만삭스)

BZCF | 비즈까페

고객 응대 기술은 선천적인 것이 아니므로, 최고 전문가를 찾아 겸손하게 배우려는 자세가 중요합니다.

단순한 업무 수행을 넘어 고객의 광범위한 문제에 대한 '전략적 조언자'가 되어야 관계를 심화하고 경쟁에서 앞설 수 있습니다.

고객을 최우선으로 생각하고, 이익에 반하더라도 정직한 조언을 제공하며, 고객이 필요할 때 항상 곁에 있음을 보여주어야 합니다.

💡 고객 관리 스킬은 학습되는 것입니다

골드만삭스에서 일하며 고객 유치에 능한 소위 "레인메이커"들을 보며 타고난 재능인지 걱정했지만, **고객 관리와 영업은 학습될 수 있는 기술**이라는 것을 깨달았습니다. 중요한 것은 배우고자 하는 의지입니다.

가장 좋은 방법은 **회사에서 고객 관리에 뛰어난 사람을 찾아 그에게서 배우는 것**입니다. 자존심을 버리고 열린 자세로 가능한 한 많이 흡수하세요. 제가 골드만삭스에서 만난 멘토에게서 2년간 모든 것을 관찰하고 배웠습니다. 처음에는 이해되지 않는 행동도 있었지만, 결국 그 전략들이 효과적이라는 것을 알게 되었습니다. 오늘날 제가 사용하는 전략의 상당 부분이 그에게서 비롯되었습니다.

고객 담당자들이 흔히 저지르는 실수는 **고객의 전략적 고문이 되지 않는다는 것**입니다. 계약된 업무 외의 다른 문제에 대해 조언할 기회를 놓칩니다. 예를 들어, M&A 은행가가 합병 거래가 끝난 후 관계가 단절되는 경우가 많습니다. 이는 고객과 친밀한 관계를 맺는 동안 전략적 고문 역할을 하지 않았기 때문입니다.

합병 업무를 하는 동안에도 "수익의 상당 부분이 일본에서 오는데, 엔화 가치 하락에 대비한 헤징을 고려해본 적 있습니까?"와 같이 다른 자문 기회를 찾아야 합니다. 이렇게 하면 단순히 합병 은행가가 아닌, **환 헤징 전문가이자 자본 시장 은행가**가 되어 고객에게 '모든 것을 아는 은행가'가 될 수 있습니다.

전략적 고문이 되면 세 가지 이점이 있습니다. 첫째, 고객에 대해 더 많이 알게 되어 **더 나은 통합적인 조언**을 제공할 수 있습니다. 둘째, **경쟁자들을 차단**하여 고객이 다른 대안을 찾지 않게 만듭니다. 셋째, **다양한 사업 분야의 순환성을 완화**할 수 있습니다. 예를 들어, M&A 시장이 침체기일 때도 파산, 헤징, 파이낸싱 등 다른 업무를 통해 꾸준히 일할 수 있습니다.

🗣️ 경청하고 개방형 질문을 하세요

고객을 효과적으로 응대하는 데 가장 중요한 자질은 **공감 능력**입니다. 공감을 얻기 위해서는 많은 개방형 질문을 해야 합니다. 예/아니오로 대답할 수 없는 질문들을 통해 고객이 더 많이 이야기하도록 유도하세요. **고객이 말을 많이 할수록 더 많이 배우고, 고객은 더 좋은 감정을 느끼게 됩니다.**

✨ 창의적이고 긍정적인 태도를 유지하세요

고객에게 "안 됩니다"라고 말하는 대신, **대안이나 창의적인 해결책을 제시**하세요. 고객이 원하는 것을 달성할 수 없다면, 다른 목표라도 달성할 수 있도록 돕는 노력을 보여주는 것이 중요합니다. 단순히 "불가능합니다"라고 말하는 의사가 되지 마십시오.

또한, **항상 낙관적인 태도를 유지**하는 것이 매우 중요합니다. 개인적인 어려움이나 힘든 시기를 고객에게 알리지 마세요. 밝고 긍정적인 에너지는 전염성이 있으며, 사람들은 행복하고 활기찬 사람들과 함께 있기를 원합니다.

🎯 고객을 최우선으로 생각하세요

고객을 최우선으로 생각한다는 것은 두 가지를 의미합니다. 첫째, **자신의 이익에 반하더라도 고객에게 최선의 조언을 제공할 준비가 되어야 합니다.** 예를 들어, M&A 거래에서 자신의 수수료는 거래 성사 시에만 발생하지만, 고객에게 "이 거래는 하지 말아야 합니다"라고 말할 수 있어야 합니다. 이는 장기적으로 엄청난 신뢰를 구축합니다.

둘째, **고객을 위해 항상 그 자리에 있다는 것을 확신시켜야 합니다.** 워라밸은 중요하지만, 초기 경력 단계에서는 고객이 당신을 고용한 매우 중요한 일에 당신이 없으면 다른 사람이 그 자리를 차지할 것입니다. 새벽 2시, 3시에도 기꺼이 전화를 받을 준비가 되어 있는 사람들이 많습니다. **고객에게 당신이 세상에서 가장 중요한 존재임을 전달해야 합니다.**

📚 비즈니스 용어를 익히고 이해하세요

UVA 법률 및 비즈니스 섹션 수업을 들으세요. 첫째, **비즈니스를 이해하고, 비즈니스 동료들이 왜 그런 결정을 내리는지, 그들의 동기가 무엇인지 아는 것**은 당신을 더 나은 변호사, 컨설턴트, 은행가로 만들 것입니다.

둘째, **비즈니스 세계의 전문 용어를 이해하고 신비화를 없애는 데 도움**이 될 것입니다. "자본 자산 가격 결정 모델", "할인 현금 흐름 분석"과 같은 용어의 개념은 어렵지 않지만, 익숙하지 않으면 회의에서 소외감을 느낄 수 있습니다. 이 용어들에 익숙해지면 위축되지 않고 대화에 참여할 수 있게 됩니다.

골드만삭스에 입사했을 때 필자가 고객 응대 기술을 익히기 위해 어떤 노력을 했는지 설명해 주세요.

필자가 고객 담당자들이 흔히 저지르는 실수라고 언급한 두 번째 조언은 무엇이며, 이를 피하기 위한 구체적인 방법은 무엇인가요?

고객에게 '전략적 조언자'가 되는 것이 세 가지 측면에서 유용하다고 했는데, 각 측면에 대해 자세히 설명해 주세요.

고객을 최우선으로 생각하는 것의 두 가지 의미는 무엇이며, 특히 워라밸과 관련하여 필자는 어떤 관점을 제시하고 있나요?

필자가 강조하는 마지막 조언, 즉 UVA의 법률 및 비즈니스 수업을 들어야 하는 두 가지 이유는 무엇인가요?

고객 응대는 숙련된 기술입니다. 선천적인 기술이 아니죠. 제가 여러분과 같은 입장이었을 때가 기억납니다. 골드만삭스에 입사했을 때 고객 응대를 정말 잘하고 고객을 유치하는 데 능숙한 사람들, 소위 잘 나가는 사람들을 보면서 혹시 그들은 그냥 그렇게 태어난 게 아닐까 걱정했습니다.

그들은 그냥 천부적인 세일즈맨이자 세일즈우먼일지도 모른다고 생각했죠. 하지만 그건 사실이 아니었습니다.

수년간, 아니 사실은 초창기부터 저는 기꺼이 배우려고만 한다면 이러한 기술은 배울 수 있다는 것을 알게 되었습니다. 컨설팅 회사든, 법률 회사든, 투자 은행이든, 회계 법인이든, 어떤 회사에서 일하든 사업을 유치하고 고객을 응대하는 데 정말 능숙한 사람을 찾아서 그 사람에게서 최대한 많이 배우십시오.

마음을 열고 자존심은 버린 채 최대한 많이 배우세요.

저는 운 좋게도 골드만삭스에서 그런 사람을 찾았고, 처음 2년 동안 그 사람을 관찰하고 함께하기 위해 할 수 있는 모든 것을 했습니다.

그와 함께 할 수 있는 모든 거래에 참여했고, 그의 가방을 들고 다니고, 그를 위해 복사도 했습니다.

그를 돕기 위해 할 수 있는 모든 것을 했습니다. 그리고 저는 "정말 당신에게서 배우고 싶습니다."라고 말했고, 때로는 회의에서 그가 하는 행동이 잘못되었거나 이해가 되지 않는다고 생각했습니다.

하지만 자존심을 버렸습니다. 저는 "그가 이렇게 하는 데에는 이유가 있을 거야."라고 생각했고, 시간이 지나면서 모든 경우에 이유가 있다는 것을 깨달았습니다.

그리고 저는 잠재 고객과 고객에게 똑같은 전략을 사용하기 시작했고, 그 전략은 효과가 있었습니다.

그래서 오늘날까지 제가 고객에게 하는 일의 상당 부분은

제가 고객에게 사용하는 기술의 상당 부분, 전략의 상당 부분은 이 사람에게서 나온 것입니다. 그리고 나머지는 수년간 제가 스스로 추가한 것들입니다.

그러니 정말 잘하는 사람을 찾으세요. 그 사람에게 아첨하세요. 그들에게 "당신은 정말 잘하십니다.

당신에게서 배우고 싶습니다. 제가 당신과 함께 회의에 참석해도 될까요? 제가 당신과 함께 거래를 해도 될까요?"라고 말하세요.

무슨 일이든 하겠습니다. 커피를 끓여 드리거나 점심을 사다 드리거나 복사를 하는 등, 무엇이든 하겠습니다.” 그리고 솔직하게 모든 것을 보여주세요.

자존심은 버리세요. 백지상태에서 배운다는 자세로 접근하세요. 이런 기술은 배울 수 있습니다. 선천적인 것이 아니라, 배워서 익히는 기술입니다.

첫 번째 조언입니다. 두 번째 조언은 고객 담당자들이 가장 흔하게 저지르는 실수인데, 고객에게 전략적 조언자가 되어주지 못한다는 것입니다.

무슨 말이냐면, 고객과 함께 일하는 동안, 자신을 고용한 업무 외의 문제에 대해 고객에게 조언할 기회를 활용하지 않는다는 것입니다.

예를 들어보겠습니다. 제 경험을 예로 들어서 설명하는 것이 가장 좋을 것 같습니다.

만약 여러분이 인수합병 담당 은행가라고 가정해 봅시다. 인수합병 은행가는 기업이 다른 기업을 인수합병하는 과정을 돕기 위해 고용된 사람입니다.

여러분이 인수합병 은행가이고, A 회사가 B 회사를 인수하도록 고용되었다고 가정해 봅시다.

여러분의 고객은 A 회사입니다. 6개월에서 1년 동안 CEO와 많은 시간을 보내면서 거래를 진행할 것입니다.

CEO와 밤샘 근무도 하고, 회의실에 격리되어 CEO에 대해 매우 잘 알게 되고, 좋은 관계를 형성하게 될 것입니다.

대부분의 은행가들은 그렇게 하고, 인수합병 거래를 훌륭하게 처리합니다. 그리고 거래가 마무리됩니다.

멋진 저녁 식사를 하고, 건배를 하고, 마감 만찬을 합니다. CEO에게 건배하고, 거래가 성사되면 떠납니다.

그리고 5년 후, 또 다른 인수합병 건이 생깁니다. A 회사가 C 회사를 인수하려고 합니다. 은행가가 CEO에게 전화해서 “저 기억하세요?

우리가 함께 시간을 많이 보냈잖아요. 제가 일을 정말 잘했죠.” CEO는 “아, 글쎄요. 줄을 서세요.

저희는 일종의 품평회를 열 겁니다. 다섯 개 회사가 참여할 거고, 귀사도 그중 하나가 될 수 있습니다. 아시다시피 저희가 귀사를 고용할 수도, 그렇지 않을 수도 있습니다." 은행가가 고객과 친밀한 관계를 유지하면서 고객에게 전략적 조언가가 될 기회를 잡지 못했기 때문에 관계가 깨진 겁니다.

제가 할 일은 그 합병 고객을 다른 문제에도 참여시키는 겁니다. 합병 거래를 진행하면서 고객에게 이렇게 말하는 겁니다. "귀사 수익의 상당 부분이 일본에서 발생한다는 것을 알고 있습니다.

귀사 수익의 20억 달러가 일본에서 발생하죠.

일본 정부가 통화 가치를 절하할 것이라고 발표했기 때문에 엔화 형태로 들어오는 돈의 가치가 하락할 가능성이 있습니다.

엔화에 대한 노출을 헤지하는 것에 대해 생각해 보신 적이 있으십니까? 10% 하락하면 20억 달러 수익에서 2억 달러를 잃게 됩니다.

흥미로운 지적이네요, 짐. 통화 헤지 팀을 구성해서 다른 고객들이 해외 통화 노출 헤지에 대해 어떻게 대처했고, 무엇이 도움이 되었는지 논의해 보는 게 어떻습니까?

저는 고객을 재정 문제에 참여시킬 수도 있습니다. 경쟁사들이 금리가 매우 낮고 자본 조달 비용이 저렴하기 때문에 지금 부채 시장에서 자금을 조달하고 있다는 것을 알고 계십니까?

부채 조달을 사용하는 것에 대해 생각해 보신 적이 있으십니까?

부채 조달 팀을 구성해도 될까요? 그에 대해 논의해 볼 수 있습니다. 그러면 저는 단순한 합병 은행가가 아닙니다.

저는 합병 은행가이자 통화 헤지 전문가, 자본 시장 은행가입니다. CEO와 친밀한 관계를 맺는 6개월 동안 제 임무는 그들에게 모든 것을 제공하는 은행가가 되는 것입니다.

가능한 한 많은 조언을 해주는 겁니다.

관계를 맺는 동안 제가 잘하면 저는 단순한 재정 자문가가 아닙니다.

저는 모든 것을 조언해 주는 자문가입니다. 그들이 무릎을 다치면 저에게 전화해서 "무릎을 고치는 데 추천할 만한 좋은 의사가 있습니까?"라고 묻습니다. 그게 이상적인 거죠.

또는 "제 딸이 대학에 지원하려고 하는데, 어디에 가는 게 좋을까요?"라고 묻기도 합니다. 그게 바로 고객에게 전략적 조언가가 되는 것입니다.

변호사, 은행가, 회계사, 컨설턴트 모두 같은 실수를 반복합니다.

정말 흔하게 볼 수 있습니다. 만약 여러분이 반독점 문제를 다루는 변호사라면, 반독점 문제에 대해 훌륭하게 처리해야 합니다.

하지만 고객과 함께 있는 동안 다른 것들에 대해 고객과 소통할 기회를 활용하세요. 경쟁자들이 무엇을 하고 있는지 등에 대해 말이죠. 관계를 구축할 기회로 활용하세요.

세 가지 이유로 매우 유용합니다. 첫째, 고객에 대해 더 많이 알수록 더 나은 조언을 해줄 수 있습니다. 더 나은 조언자가 되는 것이죠.

따라서 고객을 위해 더 많은 일을 할수록 더 많이 알게 되고, 모든 것이 서로 얽혀 있기 때문에 더 나은 조언을 해줄 수 있습니다.

알면 알수록 더 나은 전체적인 조언을 해줄 수 있습니다. 둘째, 경쟁자를 막을 수 있습니다. 예를 들어 CEO가 환율 헤지를 해야 할지 고민할 때, 여러 환율 헤지 회사를 불러 경쟁시키는 것이 아니라,

“짐이 내 무릎을 고쳐줄 의사를 찾는 것까지 모든 것을 도와주니 짐이 알아서 해주겠지.”라고 생각하는 것이죠.

경쟁자가 끼어들 틈이 없게 됩니다. 셋째, 다양한 업무 분야의 경기 순환을 완화할 수 있습니다.

만약 여러분이 인수합병 은행가나 변호사라면, 금리가 매우 낮고 돈이 싸고 활동이 활발하기 때문에 지금 인수합병 은행가나 M&A 변호사가 되는 것이 매우 흥미로울 것입니다.

하지만 이런 상황이 계속되지는 않겠죠? 풍족할 때도 있고 굶주릴 때도 있습니다.

현재 그 분야는 풍족하지만 다른 분야는 굶주리고 있습니다. 고객에게 모든 것을 제공하는 은행가나 변호사라면, 이러한 개별 사업 부문의 경기 순환을 완화할 수 있습니다. 따라서 인수합병이 중단되고 금리가 높을 때는 파산 관련 업무나 헤지 관련 업무, 또는 금리가 높을 때 더욱 중요해지는 금융 관련 업무를 할 수 있습니다.

두 번째로, 고객에게 전략적 조언자가 되십시오. 대부분의 사람들이 저지르는 실수를 하지 마십시오. 그들이 가진 임무에 대해 정말 열심히 일하고 훌륭하게 해내는 것입니다.

임무가 끝나면 관계를 떠나고 시간이 지남에 따라 관계가 약화되어 잠시 후에는 관계가 없어집니다.

세 번째 조언은 경청하고 개방형 질문을 하는 것입니다. 고객을 효과적으로 응대하는 데 가장 중요한 자질은 공감 능력, 즉 다른 사람의 입장이 되어보는 능력입니다.

그렇다면 어떻게 공감 능력을 얻을 수 있을까요? 어떻게 공감할 수 있을까요? 질문을 많이 하고 개방형 질문을 하십시오.

예/아니오 답변으로 이어지지 않는 질문 말입니다. 예를 들어 '밖에 날씨가 화창한가요?'라고 묻지 않는 것입니다. '밖의 날씨가 어떤가요?'라고 물어보십시오.

그러면 고객은 더 많이 이야기할 것입니다. 고객이 더 많이 이야기할수록 더 많이 배우게 되고, 놀랍게도 기분이 더 좋아집니다.

네 번째 조언은 창의력을 발휘하는 것입니다. 음, 그들이 해서는 안 될 일을 하라고 말하고 싶지는 않을 것입니다. 괜찮습니다. 안 된다고 말하고 솔직한 조언을 해주십시오.

좋은 조언이지만 거기서 멈추지 마십시오. 대안을 제시하십시오. 그들이 달성하려던 것을 달성하거나, 불가능하다면 다른 것을 달성할 수 있는 창의적인 방법을 생각해내십시오.

그들이 원하지 않을 것 같더라도 적어도 당신이 노력하고 있는 것처럼 보입니다.

그러니 의사가 되지 마십시오. 아닙니다. 네 번째 조언은 창의력을 발휘하는 것입니다. 다섯 번째 조언은 고객을 최우선으로 생각하는 것입니다.

많은 사람들이 그렇게 말합니다. 많은 사람들이 그것에 대해 이야기합니다. 그것은 실제로 무엇을 의미할까요? 제 생각에는 실제로 두 가지를 의미합니다.

첫 번째는 고객의 이익에 부합하지 않는 조언을 할 준비가 되어 있어야 한다는 것입니다. 고객과의 신뢰를 구축하는 가장 좋은 방법은 고객의 이익에 부합하지 않는 조언을 해주는 것입니다.

제 분야에서 예를 들어 회사 A가 회사 B를 인수하도록 조언하는 경우 거래가 성사되어야만 돈을 받게 됩니다.

제 기업 전략 수업을 듣는 사람들은 회사 A가 회사 B를 인수하는 것이 종종 올바른 결정이 아니라는 것을 알고 있습니다.

사실, 대부분의 경우 올바른 결정이 아닙니다.

만약 당신이 A 회사, 당신의 고객에게 가서, 있잖아요, 당신은 이 거래를 하면 안 된다고 말한다고 칩시다. 변호사로서, 거래가 길어질수록 돈을 더 많이 받게 되잖아요?

마지막까지, 시간당 돈을 받죠. 당신은 이 거래를 하면 안 돼요.

엉망진창이에요. 그들은 과도하게 지불하고 있고, 숨겨진 무엇이든 있을 거예요. 당신이 그런 조언을 해주는 것이 당신의 이익에 부합하지 않는다는 것을 고객이 알기 때문에 장기적으로 엄청난 신뢰를 쌓을 수 있을 겁니다.

당신은 돈을 덜 받게 될 거예요. 그들이 당신의 말을 들으면 그날부터 돈을 못 받게 될 거예요.

당신의 이익이 무엇이든 상관없이 입장을 열심히 옹호하세요. 사실, 장기적으로 자신을 더 나은 위치에 두는 것이, 당신의 이익에 반하는 입장을 옹호하는 위치에 자신을 두는 것이 관계에 훨씬 더 좋습니다.

그러니 고객을 최우선으로 생각하세요.

그것이 고객을 최우선으로 생각하는 첫 번째 측면입니다. 두 번째 측면은 여러분 모두에게 덜 인기 있을 것 같지만, 당신이 항상 그들을 위해 존재한다는 것을 고객에게 확신시키기 위해 정말 열심히 노력해야 합니다.

이제 많은 사람들이 워라밸에 대해 이야기하고, 저는 워라밸을 좋아합니다.

제가 회사에 처음 입사했을 때 파트너가 되기 전까지, 그리고 그 후에도 한동안은 워라밸이 별로 없었어요.

하지만 워라밸을 갖는 것은 나쁜 것이 아니라 좋은 것입니다.

성공하는 자세 (짐도노반 of 골드만삭스)

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