분명히 내가 저 사람보다 일을 많이 하고 잘하고 있는데 보상을 못 받는 거 그러면은 이제 앞으로 더 잘 모티브가 없어지잖아요.

그거를 공정하게 받는 게 진짜 중요하더라고요.

그래서 실리콘밸리가 이제 두 가지 이미지가 떠오를 텐데 엄청 자유로운 거 또 치열한 거 열심히는 사실 중요하지 않아요.

그냥 무한하게 자유로운 문화라고 사람들이 생각을 하는 경우가 있는데 그게 먹히는 이유는 사실 책임 문화가 강해서거든요.

사실 이렇게 7년 가까이 있었다는 것도 사람들이 그렇게 오래 있었어 이런 얘기를 들을 정도로 많이 이직을 하는데 가장 한국과 미국의 큰 차이점을 이번에 느낀 게 그런 얘기를 많이 들었는데 수평 문화가 사실 가장 중요한 요소가 책임 문화예요.

자율성이라든지 수평 문화 이렇게 얘기를 들으면 그냥 무한하게 자유로운 문화라고 사람들이 생각을 하는 경우가 있는데 그게 먹히는 이유는 사실 책임 문화가 강해서거든요.

그래서 실리콘밸리가 이제 두 가지 이미지가 떠오를 텐데 엄청 자유로운 거, 또 치열한 거, 이 두 가지 키워드가 사실 진짜 정답이에요.

그 이유는 이제 회사 자체가 기대치가 높은 게 글로벌이 상대니까, 미국이 아니라 글로벌이 상대니까 엄청난 기대치를 가지고 회사가 일을 하고 그걸 이제 개개인한테 기대치를 엄청 높이 해 가지고 그 기대치를 이제 6개월이나 1년에 한 번씩 평가를 해서 데이터 기반으로 측정이 안 되면 그거에 대한 뚜렷한 결과가 있고 그러면은 뭐 중간에 사람들이 어떤 방식으로 일을 했건 뭐 그거는 뭐 너네가 알아서 너 워라벨에 맞춰서 뭐 알아서 그 기대치만 가져오면 되니까 그 책임 제도에서 가장 한국과 미국의 큰 차이점을 이번에 느낀 게 해고 제도인 것 같아요.

미국 같은 경우는 이제 어느 정도 뭐, 두 번 이상 그 기대치에 맞지 않는 성과를 가져왔다 그러면은 굉장히 뚜렷하게 이거는 해고다라는 그런 룰이 있기 때문에 굉장히 그거에 맞춰서 그걸 심각성을 알잖아요.

근데 한국은 아무리 측정을 하고 평가 제도를 해도 그게 없다라는 말을 들었거든요.

이게 그 기업적인 게 아니라 정부적인 거죠, 그쵸? 그 유럽도 약간 비슷한 상황이 있는데 책임 제도를 강화할 수 없으니까 그것 때문에 그 자율적인 문화가 조금 힘들어지는 그런 상황이 좀 생기더라고요.

그래서 해고 제도를 만들자라는 게 아니라 그 심각성이라는 원칙을 가져와서 이 한국 정서에 맞게 배려와 이 정서에 맞게 적용하는 방법이 분명히 있을 텐데 그게 뭘까라는 고민을 좀 이제 한국에 와서 하게 됐어요.

관리자도 언제든지 짤릴 수 있는 거니까 직원들이 피드백을 주고 상사 지금 잘하고 있다 못하고 있다라는 피드백이 중요하고 그러면서 계속 더 나은 상사가 되고 상사가 발전하면 이제 팀원 전체가 발전할 수 있잖아요.

그래서 굉장히 약간 버터플라이 이펙트처럼 그 책임들도가 굉장히 많은 부분에 영향이 있더라고요.

그 평가가 조금 가혹할 수 있을 것 같아요.

평가가 치열해요. 그때 될 때마다 좀 긴장하고 그러는데 매년 느낀 게 기대치를 잘 잡는 게 제일 중요하더라고요.

저희는 6개월에 한 번씩 텀이 있었는데 상사와 이제 약속을 하죠.

중요한데 잘하는 사람들은 그게 고맙죠.

평가 제도가 치열하지만 한 만큼 인정을 받고 성장을 하고 꼭 대가를 받는 내 옆에 안 하는 사람은 아니고 그러니까 좋죠.

한국은 열심히 하는 거랑 성과를 내는 거가 조금 다른 거 같아요.

책에도 사실 언급을 했는데 저희는 임팩트 드리븐 컬처를 굉장히 많이 얘기를 해요.

임팩트라는 정의를 굉장히 뚜렷이 해야 되는 거 같아요.

행위가 아니라 결과물이라고 그러거든요.

열심히 하다는 행위죠. 무엇을 열심히 해서 그것이 이루어낸 결과가 뭐냐, 그게 임팩트거든요.

열심히는 사실 중요하지 않아요. 그 결과물을 했냐 안 했냐 그리고 그거에 대한 구체적인 스토리가 정확해야 되니까 데이터라든지 유저의 피드백이라든지 증명을 할 수 있다면 열심히는 중요하잖아요.

성장과 돈인 것 같아요. 성장은 자기의 강점을 찾아서 이제 승진뿐만이 아니라 그냥 사람으로서 리더로서 이렇게 성장을 한다는 그런 보람 그리고 돈.

그래서 저는 진짜 쑥스러운데 4번의 성장 승진을 해서 매번 새로운 경험을 하게 되잖아요.

처음에는 그냥 미드 레벨 디자이너여서 시니어 디자이너, 그다음에 팀장, 그 다음에 수석 팀장.

매번 새로운 일을 하게 되니까 재미있고요. 매번 보너스가 정확히 나와요, 이렇게.

진짜 성적표처럼 점수가 뭐, A, B, C, D 이런 것도 아니고 이렇게 되어 있어요.

기대치 달성, 기대치 초과, 이상, 완전 이상 이런 거가 있고 기대치를 또 다시, 그래서 이달성, 완전 미달성.

성적이 이제 매번 나오니까 그 다섯 개인가 6개의 레벨에 따라 보너스가 엄청 나오던지 안 나오던지 이렇게 되거든요.

이제 실리콘밸리 같은 경우는 2년에 한 번씩 이직을 하는 게 정말 평균적이에요.

그래서 제가 사실 이렇게 7년 가까이 있었다는 것도 사람들이 '그렇게 오래 있었어?

' 이런 이런 얘기를 들을 정도로 많이 이직을 하는데 유지를 하기 위해서 스톡옵션을 많이 줘요.

어느 정도의 성과를 내면은 그만큼의 스톡옵션을 주면서 딴 회사가 도저히 경쟁을 못 하도록 자율과 제 책에서 설명하는 것 중에 바텀업, 그리고 플랫, 그런 강점 기반 그러니까 즐기고 자라는 일을 하는 거, 자율적인 그런 문화, 너의 맞는 방향으로 해라.

있다면 책에만 그거에 대한 피드백, 책임 제도.

그 다음에 또 매니지업이라는 게 또 있어요. 그게 또 한국 사람들이 굉장히 신선해하는 부분이더라고요.

매매 지역 이 자율과 책임이 맞아, 밸런스가 맞으면 이제 그게 성과로 되는 거 같아요, 제 생각에는.

자율만 있으면 안 되고 또 책임, 책임만 있으면 각자만의 문제 해결 접근 방법이라든지 그게 다 다르고 사람들이 일하는 방식과 강점이 다 다른데 그거를 생각하지 않고 책임만 했을 때는 오래 안 가는 거 같더라고요.

지속 가능한 성과를 위한 요소가 제 생각에는 자유가 책임에 밸런스였던 것 같아요.

기대치가 저만의 그 개인적인 역량이나 성과에 대한 기대치도 있지만, 제 같은 팀이 이제 맡은 제품이나 그런 업무에 대한 기대치도 있거든요.

그러니까 주로 거기서 시작해요. 네, 팀이 이번 1년, 2년 같이 이루어내 보고 싶은 목표가 뭔지 일단 팀이 먼저 결정을 하고, 거기에서 내가 기여할 부분이 뭔지를 선생님과 정확히 기대치를 잡고 내가 내 커리어를 봤을 때, 아, 이게 지금 내 레벨에 맞는 그런 종류의 일이다.

거기서 조금 더 잘하려면 이런 형태구나.

이렇게 해서 늘 업무부터 시작을 해요. 그러니까 나부터 시작이 아니라 회사의 비전에 따라서 각 팀의 목표가 생기고, 각 팀의 목표가 생기면 그거에 따라서 개인의 목표가 생기고, 업무에 목표에 기대치와 내 직책의 레벨과 디자이너 레벨 뭐 6가 직책이 딱 문서화돼 있잖아요.

그러면 뭐 전략도 완전 처음부터 세워야 되고, 멘토링도 뭐 해야 되고, 중간에 뭐 이런 게 있으니까 이거와 이거를 그냥 결합시키면 내 기대치가 좀 쉽게 나와요.

그리고 충분히 중간에 이렇게 조절을 할 수 있는 기회를 줘요. 되게 사실 저도 막 성과나 이런 내용이 되게 재미없을 것 같은 토픽인데 이런 기대치와 책임 제도가 제대로 있으면 사람들의 삶의 질이 변할 수 있는 것 같아요.

워라밸도 생기고, 자율적으로 일할 수 있고, 진짜 어렸을 때 여러 나라에서 자라고 환경에서 자라면서 진짜 카멜레온처럼 어떤 새로운 환경에 가면 그 색깔이 뭐지?

그리고 그 색깔을 입는 약간 모방을 조금 배웠고, 나중에는 그 많은 색깔들 중에 나의 진정한 색깔은 무언가를 좀 고민하게 되는 그때가 가장 이제 힘들었었던 시기이기도 한데, 모방만 하니까 나의 나의 색깔을 완전 까먹은 거죠.

그래서 그 과정을 거치면서 가치관이라든가 뭐 저의 목소리라든가 그런 거를 조금 자리를 잡은 것 같아요.

가치관을 찾고 나서는 남들한테 이제 그 다양한 배경에 맞게 소통하고 그들만의 언어로 전달하고 그렇게 설득시키고 그런 게 좋지만 그 과정에서 저의 진정성을 잊지 않는 한에서 하는 게 중요하다는 것을 깨달았고 그게 사실 저의 회사에서 페이를 받으면서 돌아갈 수 있는 그런 건 아니고요.

저는 퇴사를 했어요. 퇴사를 해서 1년 동안 여러 가지 제가 해보고 싶었던 일을 다 해보고 나중에 그냥 그 커리어 트랙으로 돌아가는 안식년의 경험을 통해서 아예 바꿀 수도 있고 커리어를 그려주고 뭔가 그 다음 그 데스티네이션을 정해놓지 않고 그냥 잠깐 나오는 앞으로의 계획이 사실 굉장히 큰 그림이 있어요.

큰 거를 이룬다는 게 아니라 어떻게 그쪽으로 가는지는 좀 뭔가 Universe한테 맡기는, 그런데 나중에 한국과 세계를 약간 이어줄 수 있는 약간 끈이 되고 싶은 그런 바람이 있어요.

끈이라는 건 그냥 뭐 한국의 정말 멋진 모습을 문화적인 관점으로 이렇게 소개를 한다던가 아니면 정말 한국에 잠재력이 큰 그런 창업의 스타트업을 외국 진출하는데 도와준다던가 아니면 반대로 정말 한국과 커넥트 하고 싶은 그런 글로벌의 조직을 이제 한국을 소개해 준다던가 그런 역할을 하고 싶은 미션이 조금 있어요.

그 큰 그림으로 가기 위해서 지금 내가 딱 밟아야 할 그 넥스트 스텝이 뭔지를 고민하고 있어서 지금 한국에 뭐 스타트업의 리더들이라든지, 반대로 뭐 외국에서 이제 한국을 좀 관심 있다라든 그런 기업의 사람들이라든지 이렇게 얘기를 하고 있고요.

이제 정확한 그림은 아직 몰라요. 뭔가 많이들 하려고 계획을 세워요.

모든 사람들이 가지치기해라. 가지치기 해라. 제발 다들 그 보너스도 받고 싶고 승진도 하고 싶고, 인간이 원래 하루에 한 번 자는 동물이 아니라 저는 망가졌어요, 많이.

막 몸도 망가지고 뭐 그때는 진짜 막 화장실 가서 울기도 하고.

충격적인 얘기 하나. 상사나 관리자들이 막 하는, "음식 먹을 시간 없어." 그래서 다 미팅에서 점심을 먹거나.

사실 한국에 오자마자 어떤 친구랑 한 대화 중에 그게 있었어요.

회사와 직원 모두가 만족 할 수 있는 실리콘밸리의 비밀 (크리스 채)

내일을 위한 오늘의 배움🌱

비즈니스 문의: info@changeground.com
상상스퀘어 사이트: www.sangsangsquare.com/


스터디언

⚖️ 실리콘밸리의 수평적 문화: 자유와 책임의 균형

실리콘밸리의 문화는 흔히 **"극도의 자유와 치열한 경쟁"**이라는 두 가지 이미지로 대표됩니다. 이러한 문화가 작동하는 이유는 **"강력한 책임 문화"** 때문입니다. 단순히 자유로운 환경이 아니라, 개인에게 높은 기대치를 부여하고 그에 따른 책임을 강조합니다.

수평적 문화는 **"책임 문화에 근본적으로 뿌리내리고"** 있습니다. 자율성과 수평적 문화를 무한한 자유로만 생각하면 안 됩니다. 실리콘밸리 기업들은 세계적인 경쟁 속에서 높은 기준을 요구하며, **"개인의 성과는 6개월 또는 1년마다 데이터에 기반하여 평가"**됩니다.

🎯 명확한 기대치 설정과 평가 시스템

성과 평가는 매우 중요하며, **"기대치를 명확하게 설정하는 것이 핵심"**입니다. 실리콘밸리에서는 6개월마다 평가를 진행하고, 상사와의 합의를 통해 목표를 설정합니다. 이는 마치 **"한 학기"**와 같은 개념으로, 성과가 좋은 사람에게는 그에 따른 보상이 주어집니다.

평가 시스템은 경쟁적이지만, **"인정과 성장"**의 기회를 제공합니다. 기여하지 않는 사람에게는 그에 상응하는 보상이 주어지지 않습니다. 중요한 것은 **"행동이 아닌 결과"**이며, **"노력 자체가 중요한 것이 아니라 원하는 결과를 달성했는지"**가 핵심입니다.

성과 달성에 대한 구체적인 근거, 즉 **"데이터나 사용자 피드백"**을 제시할 수 있다면, 노력은 더욱 중요해집니다. 성장은 개인의 강점을 발견하고 리더로서 성장하는 것을 의미하며, 금전적인 보상 또한 중요한 동기 부여 요소입니다.

🌱 지속 가능한 성장을 위한 핵심 요소

**"자율성과 책임감의 균형"**이 지속 가능한 성과를 위한 핵심 요소입니다. 개인의 역량과 성과에 대한 기대치뿐만 아니라, 팀이 책임져야 할 제품 또는 업무에 대한 기대치도 중요합니다. 팀 목표를 먼저 설정하고, 개인의 기여 방안을 명확히 설정해야 합니다.

팀 목표는 회사의 비전에 따라 설정되며, 개인 목표는 팀 목표에서 파생됩니다. 직무 수준과 디자이너 수준에 따른 기대치가 명확하게 문서화됩니다. 따라서, **"초기 단계부터 전략을 수립하고 멘토링에 참여"**하는 것이 중요합니다.

💼 회사를 떠나 새로운 도전을 시작하다

회사를 그만두고 1년 동안 다양한 시도를 하며 **"안식년을 통해 커리어를 재정비"**했습니다. 구체적인 목표를 설정하기보다는 **"우주에 맡기는"** 방식으로 미래를 설계하고 있습니다.

향후 **"한국과 세계를 연결하는 다리"** 역할을 하고 싶습니다. 한국의 문화적 강점을 소개하거나, 잠재력 있는 한국 스타트업이 세계 시장으로 진출하는 것을 돕고 싶습니다. 또한, 한국과 연결되기를 원하는 글로벌 기업에 한국을 소개하는 미션을 가지고 있습니다.

😥 번아웃 경험과 워라밸의 중요성

많은 사람들이 보너스와 승진을 원하지만, **"번아웃"**을 경험하며 건강이 악화되기도 했습니다. 일부 관리자들은 식사 시간조차 없이 회의를 진행하는 경우도 있습니다. 적절한 기대치와 책임 시스템이 있다면, **"삶의 질을 향상시키고 워라밸을 찾을 수 있습니다."**

다양한 국가에서 성장하며 새로운 환경에 적응하는 능력을 키웠지만, 한때 자신의 진정한 색깔을 잊어버리기도 했습니다. 하지만, 그 과정을 통해 **"자신의 가치관과 목소리를 확립"**하고 다양한 배경을 가진 사람들과 소통하는 방법을 배웠습니다.

실리콘밸리의 수평적 문화와 책임감 문화

실리콘밸리는 자유와 치열한 경쟁의 이미지를 동시에 가지며, 이는 강한 책임감 문화에 기반함.

수평적 문화는 책임감 문화가 뒷받침되어야 효과적이며, 잦은 이직 현상이 있음.

실리콘밸리의 높은 기대치와 평가 시스템

실리콘밸리 기업들은 높은 기대치를 가지고 있으며, 개인에게 높은 기준을 요구하고, 데이터 기반으로 평가함.

성과 미달 시 해고로 이어지는 명확한 규칙이 존재하여 책임 의식을 고취함.

한국과 유럽의 책임감 시스템 강화의 어려움

한국과 유럽은 책임감 시스템 강화에 어려움을 겪고 있으며, 자율 문화 조성에 어려움이 있음.

한국적 정서를 고려한 책임감 강조 원칙이 필요하며, 관리자 역시 평가 대상이 됨.

기대치 설정의 중요성과 평가 시스템

기대치 설정이 중요하며, 성과에 따른 보상 차등 지급을 통해 동기 부여를 함.

한국에서는 노력과 결과가 다를 수 있으며, 임팩트 중심의 문화가 중요함.

임팩트의 정의와 성장, 금전적 보상

임팩트는 행동이 아닌 결과로 정의되며, 데이터나 사용자 피드백으로 입증되어야 함.

성장과 금전적 보상은 중요한 요소이며, 승진을 통해 새로운 도전을 경험함.

성과 기반 보상과 스톡옵션 제도

성과 결과에 따라 보너스가 결정되며, 스톡옵션 제공으로 직원 유지율을 높임.

강점 기반 접근 방식으로 개인의 성장과 업무 만족도를 높이는 것이 중요함.

자율성과 책임감이 균형을 이룰 때 지속 가능한 성과를 낼 수 있으며, 개인 및 팀 목표 설정이 중요함.

팀 목표를 기반으로 개인 목표를 설정하고, 직무 수준과 디자이너 수준에 맞는 기대치를 명확히 설정함.

멘토링을 통해 전략을 수립하고, 지속적인 조정을 통해 기대치를 충족시킴.

기대치와 책임감 시스템의 중요성 및 개인의 가치관 확립

적절한 기대치와 책임감 시스템은 삶의 질을 향상시키고, 자율적인 업무 환경을 조성할 수 있음.

다양한 환경에서의 경험을 통해 자신의 가치관을 확립하고, 진정성을 유지하며 소통하는 것이 중요함.

사직 후 1년간 다양한 시도를 통해 커리어를 재설계하고, 한국과 세계를 연결하는 다리가 되고자 함.

한국의 문화적 측면을 소개하고, 한국 스타트업의 글로벌 진출을 돕는 역할을 하고 싶어함.

한국 스타트업 리더 및 외국 기업 관계자들과 소통하며, 구체적인 계획을 구상 중임.

과도한 업무로 건강이 악화되었으며, 점심시간에도 회의를 하는 문화에 어려움을 겪음.

회사와 직원 모두가 만족 할 수 있는 실리콘밸리의 비밀 (크리스 채)

회사와 직원 모두가 만족 할 수 있는 실리콘밸리의 비밀 (크리스 채)

스크립트