제가 MCN 했었거든요. MCN이라고 뭐 샌드박스 같은 거. 그리고 망했습니다.

카페도 제가 해보려고 여기저기 알아보고 준비하고 하다가 카페는 실행도 못 하고 망했어요.

법인까지 만들고 뭐 했었는데. 그다음에 식당도 협업으로 했었어요.

식당 요거 망했고요. 그다음에 장난감 쇼핑몰 했었습니다.

아이들 장난감 쇼핑몰. 장난감도 망했고. 그다음에 크리에이터들 굿즈 만들어 주는 그런 거를 대행해 주는, 히터는 서비스도 같이 어 협업으로 했었는데 요것도 망했고.

그다음에 프로덕션도 만들었었어요.

프로덕션. 프로덕션이라는 거는 영상물 제작해 주는 거죠. 원래 그냥 인터뷰 콘텐츠가 아니라 다양한 콘텐츠를 하려고 시도를 했었거든요.

망했죠. 접었죠. 그다음에 인생은 팀 플레이라는 그 인팀 멤버들이랑 같이 독서모임 플랫폼 하려 그랬어요.

그다음에 이제 여러분들이 아시는 어 소프트웨어 어 노아 AI 요거 망했고요.

그다음에 제가 오프라인 강의하는 어, 아크 에듀 것도 망했습니다.

그래서 제가 그 과정에서 느낀 게 사업하면서 흥하고 망하는 것이 큰 부분이 운에 달려 있다는 생각을 하게 됐어요.

근데 이런 운의 순간들이 매일 오는 게 아니에요.

1년에 한두 차례, 1년에 한 차례도 안 올 수도 있어요.

아군도 안 오고, 행운도 안 오고. 그때 이제 행운이 올 때 잘 되면은 크게 성장하고 아군이 올 때 못 버티면 어, 사업을 접을 정도로 휘청이 오게 되더라고요.

처음에는 저는 무조건 퍼주는 게 좋다고 생각했어요. 근데 중요한 거는 이거더라.

지속성. 지속을 할 수 없으면 시작을 안 하는 게 더 좋았던 거예요.

이게 고객한테 마찬가지고, 제품 한에서는 한 명한테 하지 않는다.

천 개에 할 수 없다면 한 개도 그렇게 하지 않는다.

내가 5년, 10년 동안 할 수 없으면 하루도 그렇게 안 하려고 한다.

한 명의 고객일 때 어떤 걸 할 수 있어요? 근데 한 명한테 할 수 있는 게 100명이 됐을 때 이게 갑자기 한 명이 100명이 되거든요.

이때 이걸 받을 수 없으면은, 실제로 이거를 못 먹으면은 이때 못 버티더라.

거예요. 자, 좀 더 자세하게 이제 얘기를 해 볼게요. 망하는지 흥하는지 봐야 안다고 얘기하는데, 실제로는 제가 느낀 거는 요거 버틸 수 있느냐, 두 번째, 요거 왔을 때 성장할 수 있느냐.

내가 한 명 고객한테 계속 쏟아붓다가 그럼 평판이 좋을 거 아니에요.

근데 이게 와 가지고 내가 어쩔 수 없이 늘어나게 됐어, 고객이.

그러면은 내가 이걸 유지할 수 있는 지속성이 없잖아요.

어떤 소리를 듣냐. 사람이 변했다, 사장이 변했다, 서비스가 변했다, 상품이 변했다.

이런 소리를 듣게 되고, 이 상황에서 아군이 오면은 사업이 망합니다.

반대로 뭐 한 명, 명일 때 쏟아 붙다가 행운을 맞게 돼서 사이즈 커지는 시점에서 퀄리티 유지를 못하면은 오히려 독이 돼 가지고 망하게 된다는 거죠.

그러니까 내가 이거를 한 1천 명한테 했을 때 유지할 수 있는가를 처음부터 잡고 가야지 앞으로 내가 흥했을 때 행운이 왔을 때 내가 성장으로 만들 수 있고 그거를 받아 놔야지, 버틸 수 있다는 얘기예요.

좀 더 구체적으로 얘기를 해 보면은 제품이나 서비스 퀄리티 올리는 것도 구조적으로 올릴 수 있어야 돼요.

매출이 오르는데 수익률이 감소하면서 이익의 절댓값이 올라가는 선택을 해야 될까요?

어 아니, 예를 들어서 내가 100만 원 매출일 때 10만 원 벌었었는데 1천만 원 매출에 20만 원 버는 거면 절댓값이 늘어나니까 선택한다 말이에요.

근데 이거를 선택 안 하는 것도 용기라는 거죠. 당장에는 달콤한데 장기적으로는 마이너스가 돼요.

이게 수익률이 여기가 악화되잖아요.

그러면은 얘가 왔을 때, 아군이 왔을 때 버틸 수가 없다는 거죠. 저로 따지면 제가 한 달에 일회성 광고 촬영이나 외부 강연을 통해서 예를 들어서 1천만 원을 번다고 해 볼게요.

근데 그 돈을 포기하고 내부 직원을 교육해 가지고 동일 인건비 동일 업무에 들어가는 직원의 투입 시간을 줄여 가지고 비용 항목에서 인건비 항목을 한 명당 10만 원 줄이는 게 훨씬 더 장기적으로는 훌륭한 선택이 된다는 거예요.

모든 직원한테 동기 부여를 통해서 딴 생각하는, 그러니까 내가 회사에서 딴짓 하거나 다른 생각하는 30분 정도를 회사 일에 집중하게 내가 개선을 했어.

직원이 한 명일 때 예를 들어 30분이 100명 되면 3분.

하루 어, 근데 한 달이 보통 22 영업 기준인데 그러면 66,000 분이 돼요.

그 한 달에 1시간을 아낄 수 있는 거고 1년에 13,200 시간입니다.

회사 연간 실적에는 13,200 시간 이상 성과를 가져오게 되고 단순 시간당 만 원이 정도만 계산을 해도 1억 이상의 효과가 발생한다는 거죠.

그래서 처음에는 제품 한 개당 비용을 낮추는 게 무의미해 보이지만 장기간으로 나눠서 본다면 개수가 늘어날수록 엄청난 차이가 발생하게 돼요.

이거를 통해 가지고 아군을 버틸 수 있는 체력을 만들어 놔야 돼.

그렇지 않으면은 사업이 망하게 된다.

예전에는 직원에게 하는 동기 부여나 이런 게 필요 없다고 생각을 했었는데 이게 그 이나모리 가즈오의 경영 원점을 말하다 이 책인데 여기 이렇게 써 있어요.

직원들이 경영자를 좋아하게 하는 것, 일의 의의를 설명하는 것, 더 나아가 비전을 높이 내걸고 미션을 확립하는 것, 철학을 끊임없이 전파하는 것, 그리고 경영자 자신의 마음을 드높이는 것.

이게 기업 경영의 핵심이라고 써 있더라고요.

아 씨, 내가 이걸 먼저 알았어야 되는데. 일단 우리가 이거 행운, 행운이 왔을 때 받을 수 있는 그릇은 차치하고서라도 위기가 왔을 때 버틸 수 있어야 되는데, 아군을 어떻게 버틸 수 있어요?

우리가 그 수익 구조, 구조에서 버틸 수 있다는 거예요.

아군을 버틸 수 있는 구조가 되지 않으면 위기가 올 때마다 돈을 더 넣어야 되는데 투자 유치를 할 수 있는 내가 말발이 되거나 어떤 능력이나 인적 네트워크가 좋거나 이러면은 버틸 수 있는데 그게 아니라 내 돈으로 해야 되잖아요.

그 이런 상황 된다는 거예요, 여러분. 이런 상황 돼요.

예, 계속 버틸 수가 없으니까. 그래서 그 구조가 있는지를 초반에 확인해 놓는 게 너무 중요하더라, 거예요.

그래서 여러분들이 사업 시작하기 전이라면 사업 들어가기 전에 이 기본적인 계산을 할 필요가 있다는 거예요.

마음만 가지고 만들게 되면은 열심히 했는데 시간이 지나고 보면 망해 있는 상황이 되더라는 거죠.

왜냐면 이거는 내 맘대로 할 수가 없잖아.

아, 군고, 행군. 어떤 상품이 있어요. 근데 이 상품이 어 3만 원이고 한 개 팔 때마다 만 원 남는다고 가정을 해 볼게요.

10만 원 남죠. 직원이 세 명이 있어야지 돌아가는 구조인 거예요.

근데 직원 한 명당 비용이 한 300에서 330만 원 정도 돼요.

그러면 직원 세 명이면 얼마예요? 어, 1천만 원 나가는 거예요.

그럼 몇 개 팔아야 돼요? 1,000개 팔면 본전인데 어떤 선택을 하게 되냐면, 내가 오버페이스해 가지고 한 명 두고 일하면 한 명한테 나간 330만 원 빼고 내가 660 벌잖아요.

그러니까 내가 지금은 잘 되는 거 같은데 이게 금방 망한다는 거.

왜냐면 행운이 왔을 때 성장하기가 너무 어렵기 때문에 행운이 왔을 때 성장이 안 되니까 아군이 오면 그냥 넘어지는 거밖에 답이 없는 거예요.

결국에는 망하게 되죠. 이것도 제가 다 오버페이스해서 한 거예요.

예. 그러다가 아군이 오게 되면은 내 시간을 더 늘 수 있어요.

이거에 대응하려면 시간을 더 넣고 비용을 더 넣어야 되는데 그게 안 된다는 약.

한 명 나가면 그럼 또 어떻게 대응이 안 된다는 직원 한 명 두고 내가 풀캡 하러 일하고 있잖아요.

근데 그러다가 이 직원이 그만둬.

그거 어떡해? 지금 버는 거 같은데 결국에는 망하게 된다는 거예요.

그래서 눈앞에 이익에 빠지지 말라는 말이 그게 너무 단순한 말이고 아무나 다 아는 말이지만 실제로 완전히 내 것으로 만들어서 구조적으로 행운을 받을 수 있는 그릇, 뭐 부자의 그릇 이런 말 하잖아요.

이 그릇을 만들고 군을 버틸 수 있는 체력을 만든다는 게 이게 안 돼 있으면 시작해서 처음엔 잘 되는 거 같아도 결국에 이 두 개 중에 하나 때문에 망한다는 거.

최선을 다하는 순간이 그 단기적인 이익이 아니라 결국에는 그게 쌓일 수 있는 것에다가 내가 넣어야 되는 거야.

앞에 제가 얘기 드렸던 게 뭐예요?

직원을 교육하거나 아니면은 어떤 원가를 지속적으로 개선하거나 이럴 수 있는 것들을 계속 해 놔야 돼요.

그렇게 해 놔야지 이렇게 오면은 그렇다고 해서 그 원가 개선을 예를 들어서 내가 해 놨어요.

그 원가 개선이 그게 계속 지속돼요?

아니, 아군이 오면은 내가 평소에 계속 해 놔야지 아군이 왔을 때 무너져도 내가 어느 정도 살 텀이 있단 말이에요.

그거를 그걸 몰랐어요. 예, 지금 현재 같지가 않다는 거예요.

현재 같지가 않아요. 어, 내가 진짜 오버페이스해 가지고 가고 있어요.

그러면 결국에는 하루하루는 다 이겼어. 근데 장기적으로는 망해 있는 상황이 돼 버린다는 거예요.

그래서 숫자 자체보다 이익률이 중요한 거예요. 이렇게 비율로 계산되는 것이 구조입니다.

이 구조가 얼만큼의 이익률을 갖고 있는가?

보수적인 상황에서 얼만큼의 이익률을 갖고 있는가? 그러니까 어떤 우리가 노력을 투입하잖아요?

그러면 이 수익률 구조를 개선하는 데 투입이 돼야 돼요.

노력은 기본적으로 두 가지 요소로 돼 있어요. 돈, 시간이 두 가지를 투입하는 결정 요인이 여기에 달려 있어야 돼요.

그러니까 지속적인 개선, 구조적 개선을 이루는 데다가 내가 돈이랑 시간을 써야 되지, 일시적인 데에다가 이거를 쓰면은 장기적으로 망한다.

만약에 내가 직원이 지금 적고 판매가 10개밖에 안 돼요.

여기서 수익률을 높일 수 있는 계획이 이미 없어. 아니면 그렇게 할 수 있는 생각도 없어.

그냥 당장 눈앞에 벌리는 돈을 벌고 있어요. 근데 장기적으로 봤을 때 어떻게 돼요?

어 지속 가능한 사업이 아니라 만약에 어떤 비용이 노력이라는 거를 썼는데 돈이나 시간을 썼는데 이게 지속적으로 구조적으로 수익률이 높아지는 곳인가?

그럼 이거 무조건 써야 돼요. 조금 오버라도 써야 돼.

반대로 일시적인 것에는 돈이랑 시간 쓰면 안 돼요. 예.

이렇게 했을 때 아군으로 매출이 줄어도 평소에 번 돈으로 버틸 수 있고 행운으로 매출이 늘었을 때 내가 그거를 다 받을 수 있고 그렇게 해야지 다음번 아군의 순간을 넘길 수 있습니다.

그래서 요거를 딱 네 문장으로 정리하면 이거 더라는 거예요.

최선, 차선, 차악, 최악 이렇게 네 가지로 할 수 있어요.

이게 노력 성과인데 이게 노력이 일시적, 성과가 지속적 이거 제일 중요해요.

이것만 뭐냐면 일시적으로 내가 돈을 써요. 일시적으로 시간을 써요. 근데 결과는 어떻게 돼요?

13억 날리고 알게 된 내가 망한 사업 공통점

그냥 사는 얘기를 나누는 곳 입니다


주언규 joo earn gyu

과거 MCN, 카페, 음식점, 온라인 장난감 가게, 굿즈 제작, 프로덕션 회사, 독서 모임, 플랫폼, AI 소프트웨어, 오프라인 강의 등 **다양한 사업을 시도했지만 모두 실패했다**고 합니다. 이러한 경험을 통해 사업의 성공과 실패에는 운이 크게 작용한다는 것을 깨달았습니다.

🍀 운과 지속 가능성의 중요성

운이 왔을 때 이를 감당하지 못하면 오히려 사업이 흔들릴 수 있습니다. **처음부터 지속 가능성을 고려하지 않고 무리하게 확장하는 것은 위험**합니다. 고객 한 명을 제대로 서비스할 수 없다면, 천 명을 서비스하려는 시도조차 하지 말아야 합니다.

**5년, 10년 지속할 수 없다면 아예 시작하지 않는 것이 낫다**는 것을 강조합니다. 한 명의 고객이 백 명이 되었을 때 감당할 수 없다면, 사업은 실패할 수밖에 없습니다. 동료가 합류했을 때 사업이 망하는 경우도 발생할 수 있습니다.

💪 품질 유지와 장기적인 관점

사업 규모가 커질 때 품질을 유지하지 못하면 오히려 독이 될 수 있습니다. 따라서 **처음부터 천 명에게 서비스할 때도 품질을 유지할 수 있는지 고려해야 합니다**. 매출이 증가할 때 이익률을 낮추더라도 절대적인 이익 가치가 상승하는 방향을 선택하는 것이 좋습니다.

단기적인 이익에 매몰되지 않고, 장기적인 관점에서 구조적인 개선을 추구해야 합니다. 예를 들어, **직원 교육에 투자하여 업무 효율성을 높이는 것이 장기적으로 더 큰 이익을 가져다줍니다**. 직원들의 몰입도를 높여 회사 전체의 성과를 향상시킬 수 있습니다.

운이 왔을 때 감당할 수 있는 구조를 갖추어야 합니다. **자체적인 힘으로 버틸 수 있는 이익 구조가 없다면, 위기가 올 때마다 외부 자금에 의존하게 됩니다**. 투자 유치 능력이 없다면, 자신의 자금으로 버텨야 하는 상황에 직면하게 됩니다.

직원 한 명으로 무리하게 운영하면 단기적으로는 이익이 발생하는 것처럼 보이지만, 운이 왔을 때 성장하기 어렵고 결국 실패하게 됩니다. **적정 인원수를 유지하며 사업을 운영해야 안정적인 성장이 가능**합니다.

단기적인 이익에 현혹되지 말고, 장기적인 관점에서 지속적인 개선을 추구해야 합니다. 직원 교육이나 비용 관리를 꾸준히 개선해야 합니다. **노력은 일시적인 결과가 아닌 지속적인 결과로 이어져야 합니다**. 돈과 시간을 투자할 때는 지속적인 구조 개선으로 이어질 수 있는지 고려해야 합니다.

매출이 감소하더라도 과거에 벌어둔 돈으로 버틸 수 있어야 하며, 운이 좋아 매출이 증가할 때는 모든 이익을 누릴 수 있어야 합니다. **일시적인 것에 돈과 시간을 낭비하지 말고, 지속 가능한 것에 투자해야 합니다**.

🎁 기브 앤 테이크와 지속적인 지원

기브 앤 테이크 관계에서도 '스마트 기버'가 되어야 합니다. 일시적인 지원이 아닌 지속적인 지원이 필요합니다. **네트워크 효과가 나타나기 위해서는 지속적인 비용 지출을 감당해야 합니다**. 일시적인 지원은 큰 영향을 미치지 못합니다.

자신의 사업이 네 가지 유형 중 어디에 속하는지 파악해야 합니다. 많은 사업이 실패하는 이유는 **일시적인 것과 지속적인 것을 구분하지 못하기 때문입니다**. 지속적인 노력을 통해 얻는 가치를 합산하여 판단해야 합니다.

미래에 대한 확신이 없다면 최악의 결정을 내릴 수 있습니다. **김승호 회장이 강조하는 지속 가능성과 자신감, 이나모리 가즈오가 강조하는 동기 부여의 중요성을 깨달아야 합니다**. 실패를 정리하고 분석하여 필요한 조건과 요소를 파악해야 합니다.

자신이 하고 있는 일을 정리하고 분석하여 더 나은 방향으로 나아가야 합니다. **이익이 눈앞에 있을 때 이성적인 판단을 내리기 어렵기 때문에, 차트를 만들어 현재 상황을 점검하는 것이 좋습니다**.

📚 추천 도서: 이나모리 가즈오 경영

이나모리 가즈오의 경영 철학을 담은 책을 읽고 많은 영감을 받았습니다. **680조 원 규모의 회사를 경영한 그의 철학을 통해 사업의 본질을 깨달을 수 있습니다**. 이 책을 통해 사업에 대한 통찰력을 얻을 수 있기를 바랍니다.

MCN, 카페, 식당, 온라인 장난감 가게, 굿즈 제작, 프로덕션 회사, 독서 모임, 플랫폼, AI 소프트웨어, 오프라인 강의 등 다양한 사업 시도 후 실패.

사업 성공과 실패에 대한 깨달음

사업의 성공과 실패는 운에 크게 좌우되며, 지속 가능성이 중요함을 깨달음.

지속 가능성이 없다면 시작하지 않는 것이 낫고, 감당할 수 없는 규모의 고객을 상대하려 하면 안 됨.

단기적인 성공에 매몰되지 않고, 장기적인 지속 가능성을 고려해야 함.

고객 증가에 따른 서비스 품질 유지가 가능한지, 내부 역량 강화에 투자해야 함.

제품 및 서비스 품질의 구조적 개선

매출 증가 시 이익률 감소를 감수하고 절대 이익을 늘리는 선택이 필요.

장기적인 관점에서 제품 또는 서비스의 품질을 구조적으로 개선해야 함.

단기적인 이익을 포기하고 내부 직원 교육에 투자하여 장기적인 효율성을 추구해야 함.

직원들의 업무 집중도를 높여 회사 전체의 생산성을 향상시키는 것이 중요.

직원들이 경영진을 좋아하게 만들고, 회사의 비전과 미션을 공유하며, 경영 철학을 지속적으로 전파하는 것이 중요.

이러한 요소들이 기업 경영의 핵심임을 강조.

사업 초기에 기본적인 수익 구조를 점검하여 위기에 견딜 수 있는 구조인지 확인해야 함.

열정만으로 사업을 시작하면 실패할 수 있음을 경고.

수익 구조를 고려하지 않고 무리하게 사업을 확장하면 실패할 가능성이 높음.

직원 수와 판매량, 이익 등을 고려하여 손익분기점을 계산하고, 지속 가능한 구조를 만들어야 함.

단기적 이익에 매몰되지 않는 것의 중요성

단기적인 이익에만 집중하면 장기적으로 실패할 수 있으므로, 지속 가능한 구조를 구축해야 함.

운을 받을 수 있는 '부유한 그릇'을 만들고, 견딜 수 있는 체력을 키우는 것이 중요.

직원 교육 및 비용 관리를 지속적으로 개선하여 위기 상황에 대비한 완충 장치를 마련해야 함.

단기적인 성과에 집중하기보다는 장기적인 관점에서 비율과 구조를 중요하게 고려해야 함.

지속적인 구조 개선을 위한 투자

수익성 개선을 위한 노력(돈과 시간 투자)이 지속적이고 구조적인 개선으로 이어지는지 확인해야 함.

단기적인 이익을 위한 투자는 장기적으로 실패를 초래할 수 있음.

노력과 결과에 따른 네 가지 선택지

노력과 결과를 기준으로 '최고', '더 나은', '더 나쁜', '최악'의 네 가지 선택지를 제시하며, 지속 가능한 결과를 얻는 것이 중요함을 강조.

단기적인 노력으로 지속 가능한 결과를 얻는 '최고'의 선택지를 추구해야 함.

일시적인 지원이 아닌 지속적인 지원이 필요하며, 네트워크 효과를 활용하기 위해서는 시간과 비용을 감수해야 함.

스마트한 기버가 되어 네트워크를 효과적으로 활용하는 방법을 이해해야 함.

네트워크 효과가 나타나기까지 비용이 지속적으로 발생하며, 이 기간을 견뎌야 함.

초기에는 효과가 없더라도 꾸준히 투자해야 네트워크 효과를 얻을 수 있음.

사업을 네 가지 유형으로 나누어 자신의 사업이 어디에 속하는지 파악하고, 일시적인 것과 지속적인 것을 구별해야 함.

많은 사업이 실패하는 이유는 결과의 크기를 간과하기 때문임을 지적.

단기적인 이익보다 장기적인 관점에서 지속적인 노력의 가치를 판단해야 함.

지속적인 노력으로 얻는 작은 이익이 누적되면 큰 가치를 창출할 수 있음을 강조.

미래에 대한 확신이 없다면 최악의 선택을 하게 되므로, 자신감을 가지고 지속 가능한 노력을 해야 함.

수익 앞에서 냉철하게 판단하기 어렵지만, 자신감을 가지고 장기적인 관점에서 선택해야 함.

지속 가능성과 자신감, 그리고 이나모리 가즈오의 동기 부여 강조가 추상적인 개념이 아니라, 실패를 정리하면서 필요한 조건과 요소를 깨달았음.

이나모리 가즈오의 경영서 '경영의 본질'을 추천하며, 그의 경영 철학이 사업에 도움이 될 것이라고 언급.

680조 원 규모의 회사를 경영한 그의 업적을 소개하며, 구독과 좋아요를 당부.

사업 실패 경험을 바탕으로, 성공적인 사업 운영을 위한 핵심은 '지속 가능한 구조'를 만드는 것임을 강조한다.

단기적인 이익보다 장기적인 관점에서 수익률 구조를 개선하고, 아군(위기)을 버틸 수 있는 체력을 만드는 것이 중요하다고 조언한다.

이를 위해 일시적인 노력보다는 지속적인 성과를 낼 수 있는 구조적 개선에 집중해야 하며, '노력-성과' 매트릭스를 활용하여 사업 전략을 점검할 것을 제안한다.