Every founder looks at Airbnb and just imagines Airbnb in the early days must have been something special, and actually, they kind of all look the same for founders just starting out.

They think that the trajectory and the growth graph of all the successful startups looked like this, you know, just like constantly up and to the right, and they don't see the early, early days.

It might be hard to imagine, but the founders of companies like Airbnb, Stripe, and Dropbox at one point or another looked indistinguishable from other startups getting started in their time.

We like to put companies on a pedestal as if they were great from day zero, but it isn't actually like that.

It's actually the tens of thousands of decisions along the way that made them great.

Every company, no matter how successful it becomes, has to start somewhere, and that is what you'll hear about today.

Jared, I would love to hear about Solugen. I really like those guys; I've talked to them a few times, but I was not in the interview.

So, what was that interview like? So, Solugen produces industrial chemicals, primarily hydrogen peroxide. For a long time, it was like just hydrogen peroxide, and now they make other stuff.

So, like, hydrogen peroxide, the same stuff that you buy in, like, a drugstore that you put on, like, a cut or something, that's what they make.

And they had invented a new process for making hydrogen peroxide that uses a new organic catalyst, and you don't need, like, massive heat and massive temperature, and it won't blow up on you.

And because they had this process scaled down, they were able to start making really small quantities.

Talk about humble beginnings. I remember the Solugen interview, um, because it was a really fun one.

I—this was back when interviews were still in person, and if you remember back in the old YC days of interviews, when people had, like, hardware problems, they would actually bring them to interviews.

And so, it was great if it was food, yeah, we would eat.

They brought in hydrogen peroxide; they literally brought in hydrogen peroxide. Um, so they showed up to this interview and we're, like, sitting in this room, and the hydrogen peroxide guys walk in and they literally have a beaker of hydrogen peroxide, which I think at the time was like most of the hydrogen peroxide they had ever produced.

And during the batch, basically, their goal was to figure out how to sell, like, bottles of hydrogen peroxide because they wanted to generate revenue and to prove that this was a real business.

So, rather than trying to, like, raise a hundred million dollars to build, like, a giant facility, they literally set up shop in their garage and they would just start making bottles of hydrogen peroxide and selling them to anybody who would buy a bottle of hydrogen peroxide.

Today, they actually have this huge plant in Houston that ships out, like, tanker truckloads of hydrogen peroxide, like, every day.

In the interview, what did they say that convinced you? Well, the cool thing was, one, these guys clearly had, like, great backgrounds to be doing this.

They were definitely experts in this, um, but unlike some of the academic science folks that we interview from time to time, these guys were doers.

They weren't waiting for anyone's permission to go do the thing; they had like, made the hydrogen peroxide and brought it in, and they were, like, trying to find somebody to sell it to.

It's the doer mentality that applies to any kind of startup idea and interviews, and also the willingness to admit that you may not have all the answers.

You may not be able to think all the steps ahead of how you build a big company, but you're down for the ride.

Like you're ready to do it and you're signed up for the journey, and you'll figure it out later.

You have to be comfortable with this idea that you know you're going to do a thing and you're going to work really hard at it and you don't really have all the details worked out, but that's okay.

One of the best lessons I've learned in my career is to not worry too much about what it's like at the top of the mountain.

The most important thing is to decide that you're going to make it there and to take that first step on the journey.

And sometimes that first step means building a demo before you even have any customers. One company I wanted to talk about is CaptivateIQ. They did YC in Winter '18, and they build software that helps sales teams figure out the compensation.

So if you have lots and lots of salespeople, it turns out is quite complex math that goes beyond my Excel skills to figure that out.

And they had built some demo software; one of the founders built a demo, but they had no customers and really nothing else.

And that's how every company starts, right? And every founder looks at Airbnb and just imagines Airbnb in the early days must have been something special, and actually, they kind of all look the same and then they convinced us that there are only two major players in the space in the US, and they're both big, and they're both pretty bad.

Wow. So they convinced us that, like, if we just become better than these two players, we can win the space. Yeah, I think that's another mistake founders make where they sort of say, "There's no competition.

It's, you know, it's like blue ocean or whatever." And the reality is that's an indication no one wants the thing.

Whereas if you've got these huge incumbents that are making tons and tons of money and haven't innovated in decades, actually, that's perfect because it's like a demonstration that people actually pay for this software.

Yeah, and and this is one of those companies where everything they kind of said at the interview turned out to be true.

Right. And so, the normal state of a company when it applies to YC—I think back to my application—I was working with two friends in a bedroom in London.

We'd cobbled together this janky prototype, like we'd coerced some friends into using it. We had no revenue; in fact, we were losing money on every single transaction.

And that's pretty normal, right? Even earlier, I think YC today is going back to the origins of YC, of funding people earlier and earlier.

So a lot of people I interviewed this batch—I'm sure it's the same with you—haven't even quit their jobs yet, and they've got an idea.

And perhaps that idea is something they'd worked on at their previous job, a tool they'd built, or a problem they'd identified, and they've recruited a couple of co-founders to come along to the interview, but really it's there's there's not much there yet.

You're really looking more at the quality of the founder than the progress of the business. That's a big point for all startups. Don't be afraid to pivot.

Many of the most successful companies initially pitched ideas during their interview that didn't work out. That isn't necessarily a sign of failure.

What's most important is that you have the drive to keep trying until you do finally land on the right idea. So what type of people have the perseverance to keep grinding until they've made something people want?

Next up, Diana and Michael will talk about one common trait of the best early-stage founders.

To be best in the world, this aspect of the best people at the top of their careers, they're actually very not well-rounded.

They're very quirky people for a good reason. Yes, and that's what makes them outliers, like, by definition. If you're average, then it's like, okay, you're not going to build a great company, because building a successful large company, by definition, you're going to be out of multiple standard deviations out of the norm.

Yes, you have to go all in, and I think that a lot of young people, it's never been communicated to them that the strategy that got them to this school, that got them the Meta job, that got them the Ivy League degree, is not going to be the strategy that actually gets them to be successful as a startup founder.

And I'd argue not all careers are this way. I'm sure there are other careers where that kind of hedging strategy is still a great strategy, but in our game, so few people win.

Like, the problem is, so few people turn any amount of their, like, paper stock value into real cash, that, like, you have to be lucky and really good.

Some of this may seem like it's outside of your control, but that's not necessarily the case.

You can create your own luck by staying determined and shutting out all other distractions in your life.

As you'll hear from Harj and Pete, you just have to keep at it. Here's another interesting case: Amplitude, which is now a public company offering an analytics product.

We interviewed the founders, Spenser and Curtis, in 2011, so it's been a while.

They applied to YC with an idea that was a mobile app on your Android phone that was voice-to-text.

So, basically, the idea was, "Hey, if I want to text while I'm driving, I'll talk into the phone and it will send my texts for me." We didn't think the idea had any legs at the time because we thought, "Well, Google is just going to do this; they're really good at this." We had Paul Buchheit, the founder of Gmail and an early Google employee, in the interview just hammering on Spenser, saying, "Google is so great at this, how are you guys going to win?

" And Spenser was just so intense in his comebacks and determined to work on this idea.

We were like, "We don't agree with this idea, but this is the kind of intense person you want." Like, they're almost irrationally intense in how attached they are to the thing that they're working on.

You want to fund people like that. It took Amplitude, I think, a year and a half after YC to find the idea, but once they did, obviously, it really took off.

Yes, and so There's almost a sort of obstinance about the best founders where whatever they're working on, they don't do it at 60 or 70 or even 80%.

They're always just 100% committed and have high conviction in what they're doing. Yes, and then they just need to get in the right direction and they're basically unstoppable.

Yes, yeah, it's a good reminder that some of these founders came into YC with actually objectively bad ideas.

There were the Brex founders, who I think were working on a VR startup at the time.

The Segment founders, I think when they did YC, they were working on an ed-tech. Segment is really another great example.

Segment ultimately was bought by Twilio for $3 billion, and they also went into developer tools and API services. They applied to YC with this idea: it was to let professors who are giving a lecture poll their students.

It had zero traction, and we again pushed them, saying, "You guys are really smart, you're great engineers. Why don't you work on something that's technically hard versus this very obviously student idea?

" And they were just obstinate. But they weren't obstinate without direction.

They were like, "What we are really passionate about is fixing education, and we think this is a really good place to start." We're inspired to work on this mission of fixing education, and so we were like, "Okay." Again, they have this intensity and they have this thing that they're really committed to, and eventually, they figured it out with the Segment idea, but it took them a while.

This is what happens when you have that like obstinance, like if you're in the wrong direction, you can like get dug into it for a while even longer.

even longer, right? Like that's just... maybe that's like the yin and yang of it, because if you're only ever doing things like 60% of the time, then you just risk always kind of being in a 60% safe zone.

The key attributes that come up time and again are grit and determination. If you give 100%, then you increase your chances of being in the right place at the right time for things to take off, even if it's not your first, second, or even third idea.

Next up, we've got Brad and Nicola talking about how many of the top founders were clear and concise with their pitches from day one.

One company that comes to mind that I had the good fortune to interview, that has gone on to be pretty successful, is a company called Jeeves.

Uh, they are a digital bank for startups based outside the US, and when we interviewed them, it was two founders with pretty much the exact idea that they have now, which is pretty impressive.

But it was really an idea and a lot of homework, but not much actual action just yet. So, how did they convince you?

I mean, were you impressed by them? Like, how did that go?

Yeah, so I went back, reread the application the other day, and the one thing that jumped out to me from the application itself was that it was very clearly written. The language was very plain and simple in the application, and it was also pretty succinct.

So, we have a question in the application about, um, how much progress have you made so far, and I think they literally just had two sentences: "We've completed a deal with our first bank partner and are ready to start onboarding initial customers." That was it.

Now, in my mind reading that, I think, that's the answer. Okay, great, that's what they've done so far. And it's very easy, though, for founders that are applying to YC to just do like paragraph after paragraph. "First I did this, then I..." right, right, get into pitch mode.

And so, looking back at that, I immediately, you know, that jumped out. That would jump out to me today.

Someone just very confidently and succinctly saying, "This is the most noteworthy part of what I've done." Makes sense. But that's the application. How about the interview itself?

It's interesting because they came in and they, you know, they were well-spoken. We clearly got what they were working on. It all came across very clearly, but they were also pretty upfront about things that they did know and didn't know.

And they, you know, they didn't try to razzle-dazzle us with like fake traction or anything like that.

It was pretty clear that they didn't know yet what the actual usage was going to look like or what the demand was going to look like.

They had a few early customers they were excited about that they'd signed up maybe since applying but before the interview, but there were many question marks.

But I would say—and this is one of the qualities that I think is kind of common among the companies that go on to become big—they didn't hide that stuff in the interview.

They were pretty upfront about it, and that put the you know, the ball in our court after the interview to say, "Okay, there's a lot of question marks here.

It wasn't the most obvious idea to fund based on the interview; it wasn't like a slam dunk, "Oh, my gosh, this is incredible," but the founders... yeah, we were pretty impressed with the founders and that they had the confidence to talk about the business and what they're working on in that way, and we thought it would be a pretty good experience.

And one of the cool points about that, that I think a founder listening to this can take away, is that all of those things are in your control.

You can write succinctly if you choose to.

You can say a little bit less and just the highlights about your business if you choose to. You can be very forthright and very confident about what you have done and haven't done if you choose to.

It feels like the best founders, when they come to interview, they don't pitch us, right?

They engage in the conversation. They answer our questions as clearly as they can, yep, and don't try to hide anything.

That's right. I think that's kind of the thing here. Yes, there's a classic PG essay about how to convince investors where, to paraphrase this roughly, the most convincing way to talk to investors is just to plainly tell them what you're working on and let them build the model and understand it themselves.

That's what we want as interviewers; we want to engage and get to know the founders, understand who they are, what they think, how they think, right?

And that's the only way to do that is to have a conversation and not be the target of a pitch, whereas rehearsed stuff doesn't always make sense.

Yes, and with the GS founders, we definitely sensed, all right, we had a real conversation with them. It was only 10 minutes long, but it felt real, it felt genuine, felt like an actual working conversation.

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솔루젠(Solugen)의 겸손한 시작과 실행력

솔루젠은 산업용 화학물질, 특히 과산화수소를 제조하는 기업입니다. 이들은 위험한 고온 공정 대신 안전한 유기 촉매를 사용하는 독창적인 방식을 개발했습니다. 솔루젠 창업자들은 대규모 설비를 갖추기 위해 투자를 기다리는 대신, **차고에서 직접 작은 병에 과산화수소를 담아 팔며 실질적인 매출을 증명하는 '실행력(Doer mentality)'**을 보여주었습니다.

투자 인터뷰 당시 그들은 직접 생산한 과산화수소가 담긴 비커를 들고 와서 보여주었습니다. 그들은 학계의 이론가와 달리 **권한을 기다리지 않고 즉시 행동으로 옮기는 태도**를 가졌습니다. 모든 정답을 알지 못하더라도, 일단 무언가를 만들고 판매를 시작하는 이러한 도전 정신은 모든 초기 스타트업 창업자가 갖추어야 할 핵심 자질입니다.

제품의 완성도보다 중요한 첫걸음

정상에 도달하는 것에 너무 걱정하기보다는 일단 첫걸음을 내딛는 것이 중요합니다. 캡티베이트(Captivate)는 영업팀의 복잡한 급여 산정을 돕는 소프트웨어를 개발했는데, 인터뷰 당시에는 고객도 없이 겨우 데모 수준의 소프트웨어만 있었습니다. 하지만 그들은 기존 시장의 거대 경쟁자들이 혁신하지 않고 있다는 점을 파고들었고, **실제로 그 시장에 비용을 지불하는 고객이 존재한다는 증거를 제시**하며 설득력을 얻었습니다.

초기 스타트업은 종종 수익이 나지 않거나 오히려 손실을 보기도 합니다. Y 콤비네이터가 인터뷰에서 평가하는 것은 사업의 진행 상황이 아니라 **창업자 자체의 역량**입니다. 아이디어가 완벽하지 않아도, 창업자가 그 문제를 해결할 의지를 갖고 계속해서 도전하며 피벗(Pivot)할 준비가 되어 있는지가 훨씬 중요합니다.

뛰어난 창업자의 특징: 광기 어린 몰입과 고집

성공한 창업자들은 다재다능한 '범생이'형 인재라기보다 오히려 **특정 분야에 비정상적으로 몰입하는 괴짜(Outlier)**인 경우가 많습니다. 대기업이나 좋은 학교에 가는 전략과는 완전히 다른, 위험을 감수하고 100%를 쏟아붓는 배수진의 전략이 필요합니다. 앰플리튜드(Amplitude)의 창업자들은 구글이 압도적으로 잘하는 분야임에도 불구하고, 자신의 아이디어에 비이성적으로 집착할 만큼 강한 열정을 보여주었는데, 바로 이러한 **불굴의 태도**가 투자를 결정하는 핵심이 됩니다.

물론 고집이 방향성을 잃으면 위험할 수도 있습니다. 하지만 세그먼트(Segment) 사례처럼 교육 기술 관련 아이디어가 시장에서 외면받았을 때도, 창업자들은 교육 문제를 해결하겠다는 미션 자체에 강한 집념을 보였습니다. 결국 그들은 기술적 난도가 높은 개발자 도구라는 분야로 피벗하여 30억 달러 규모의 성공을 거두었습니다. **실패를 두려워하지 않고 몰입하는 고집은 결국 옳은 아이디어를 찾아내기 위한 과정**일 수 있습니다.

투자자와의 소통: 피칭이 아닌 대화

지브스(Jeeves)의 사례에서 보듯, 최고의 창업자들은 화려한 말솜씨로 투자자를 현혹하려 하지 않습니다. 그들은 명확하고 간결하게 자신이 한 일과 아직 모르는 부분을 솔직하게 공유합니다. **투자자를 대상으로 '피칭(Pitching)'을 하는 것이 아니라, 함께 사업을 고민하는 '대화'에 집중**할 때 진정한 신뢰가 쌓이며, 이것이 성공적인 투자로 이어집니다.

결론: 자신만의 경로를 개척하라

창업자들은 종종 미디어에 비친 성공한 기업들의 화려한 결과물만을 보고 그들의 성공 경로를 그대로 따라 하려 합니다. 그러나 그 이면에는 수많은 피벗, 실패, 고통스러운 결정이 있었습니다. **진정한 성공은 타인의 성공 공식을 모방하는 것이 아니라, 수많은 도전 속에서 자신만의 해답을 찾아내는 과정**에서 탄생합니다.

모든 창업가는 에어비앤비를 보며 초기 에어비앤비는 뭔가 특별했을 것이라고 상상하지만, 사실 이제 막 시작하는 창업가들에게 그 모습은 다 비슷해 보입니다.

그들은 성공한 스타트업의 궤적과 성장 그래프가 마치 처음부터 꾸준히 우상향하는 것처럼 생각하지만, 사실 초기 단계는 보지 못하는 거죠.

상상하기 어려울지 모르겠지만, 에어비앤비, 스트라이프, 드롭박스와 같은 기업의 창업자들도 한때는 당시에 시작하던 다른 스타트업들과 전혀 다를 바가 없었습니다.

우리는 기업들이 0일 차부터 대단했던 것처럼 받들어 모시는 경향이 있지만, 실제로는 그렇지 않습니다.

그들을 위대하게 만든 것은 그 과정에서 내린 수만 번의 결정들입니다.

아무리 성공한 기업이라도 모두 시작점이 있으며, 오늘 들으실 이야기가 바로 그것입니다.

재러드, 솔루젠에 대해 듣고 싶네요. 그 팀은 정말 좋아하는데 몇 번 대화는 해봤지만 인터뷰에는 직접 참여하지 않았거든요.

그럼 인터뷰는 어땠나요? 솔루젠은 산업용 화학 물질, 주로 과산화수소를 생산합니다. 오랫동안 과산화수소만 만들다가 지금은 다른 제품들도 만들죠.

그러니까 상처 같은 데 바르려고 약국에서 사는 바로 그 과산화수소를 만드는 겁니다.

그들은 새로운 유기 촉매를 사용하는 과산화수소 제조 공정을 개발했는데, 거대한 열이나 높은 온도가 필요 없어서 폭발할 위험도 없었습니다.

이 공정을 소규모로 축소할 수 있었기 때문에 아주 적은 양부터 생산을 시작할 수 있었죠.

소박한 시작에 대해 말하자면, 저는 솔루젠 인터뷰가 정말 재미있어서 기억에 남습니다.

이건 인터뷰가 대면으로 진행되던 시절의 이야기인데, YC 인터뷰의 옛 시절을 기억하신다면 하드웨어 관련 문제를 겪던 창업자들은 실제로 인터뷰장에 장비를 들고 오곤 했습니다.

그래서 음식이면 아주 좋았죠, 우리가 먹을 수 있었으니까요.

그들은 과산화수소를 가져왔습니다. 말 그대로 과산화수소를 가져온 거죠. 인터뷰 장소에 나타났는데, 우리가 방에 앉아 있을 때 과산화수소 팀이 들어왔고, 그들은 말 그대로 과산화수소 비커를 들고 있었습니다. 제가 생각하기에 당시 그들이 생산한 거의 모든 과산화수소였던 것 같습니다.

배치 프로그램 기간 동안 기본적으로 그들의 목표는 수익을 창출하고 이것이 실제 사업임을 증명하기 위해 과산화수소 병을 판매하는 방법을 알아내는 것이었습니다.

그래서 거대한 시설을 짓기 위해 1억 달러를 조달하려 하기보다는, 말 그대로 차고에 작업실을 차리고 과산화수소 병을 만들기 시작해서 그것을 사려는 사람 누구에게나 팔았습니다.

오늘날 그들은 휴스턴에 거대한 공장을 가지고 있으며 매일 과산화수소를 탱크 트럭으로 실어 나릅니다.

인터뷰에서 그들이 당신을 설득한 말은 무엇이었나요? 글쎄요, 멋진 점은 첫째, 이 친구들이 이 일을 하기에 분명히 훌륭한 배경을 가지고 있었다는 것입니다.

그들은 확실히 이 분야의 전문가였지만, 우리가 가끔 인터뷰하는 학계의 과학자들과 달리 이 친구들은 실행가들이었습니다.

그들은 일을 하기 위해 누군가의 허락을 기다리지 않았습니다. 그들은 직접 과산화수소를 만들어서 가져왔고, 그것을 살 사람을 찾으려고 노력하고 있었죠.

그들은 분명히 행동 중심적인 태도를 보였습니다.

이것은 모든 종류의 스타트업 아이디어와 인터뷰에 적용되는 실행가 정신이며, 자신이 모든 답을 가지고 있지 않을 수도 있음을 인정하려는 의지이기도 합니다.

큰 회사를 만드는 모든 단계를 미리 생각할 수는 없더라도, 여러분은 그 과정을 받아들일 준비가 되어 있습니다.

그 일을 할 준비가 되어 있고 여정에 동참하기로 했으며, 나중에 방법을 찾아낼 것이라는 점이죠.

무언가를 해내기로 결심하고 열심히 노력할 것이며, 아직 모든 세부 사항이 정리되지 않았더라도 괜찮다는 생각을 편안하게 받아들여야 합니다.

제 경력에서 배운 최고의 교훈 중 하나는 산 정상의 모습에 대해 너무 걱정하지 말라는 것입니다.

가장 중요한 것은 정상에 도달하기로 결정하고 여정의 첫걸음을 내딛는 것입니다.

때로는 첫걸음이라는 것이 고객이 생기기도 전에 데모를 만드는 것을 의미하기도 합니다. 제가 이야기하고 싶은 회사 중 하나는 CaptivateIQ입니다. 그들은 2018년 겨울 YC에 참여했고, 영업팀이 보상을 계산하는 데 도움을 주는 소프트웨어를 만들었습니다.

영업 사원이 아주 많을 경우, 이를 계산하는 과정은 제 엑셀 실력을 뛰어넘을 정도로 꽤 복잡한 수학적 작업이 필요합니다.

그들은 데모 소프트웨어를 만들었는데, 공동 창업자 중 한 명이 데모를 만들었을 뿐 고객도 없고 정말 아무것도 없었습니다.

모든 회사가 다 그렇게 시작하죠? 모든 창업자가 에어비앤비를 보며 초기 시절의 에어비앤비는 뭔가 특별했을 것이라고 상상하지만, 사실 그들은 모두 비슷해 보입니다. 그들은 미국 시장에 주요 업체가 단 두 곳뿐이고, 둘 다 규모가 크지만 꽤 형편없다는 사실을 저희에게 납득시켰습니다.

와, 그러니까 이 두 업체보다 더 나아지기만 하면 이길 수 있다고 저희를 설득한 거군요. 네, 창업자들이 흔히 하는 또 다른 실수가 '경쟁자가 없다'고 말하는 것이라 생각합니다.

흔히 블루오션 같은 거라고들 하죠. 하지만 현실은 그것이 아무도 그 제품을 원하지 않는다는 신호일 수 있습니다.

반면에 엄청난 수익을 내면서도 수십 년간 혁신을 하지 않은 거대 기업들이 있다면, 그것은 사람들이 실제로 그 소프트웨어에 기꺼이 돈을 지불한다는 증거이기 때문에 오히려 완벽합니다.

네, 그리고 이 회사는 인터뷰 때 했던 모든 말이 사실로 증명된 사례 중 하나입니다.

그렇죠. YC에 지원할 당시의 일반적인 상태를 생각해보면, 저도 제 경험을 떠올리게 됩니다. 저는 런던의 한 침실에서 두 친구와 함께 일하고 있었죠.

우리는 조잡한 프로토타입을 급조해서 친구 몇 명에게 억지로 사용하게 했습니다. 수익은 없었고, 사실 모든 거래에서 손해를 보고 있었죠.

그게 아주 정상입니다. 더 나아가 YC는 오늘날 초창기 YC의 모습으로 돌아가 더 이른 단계의 사람들에게 투자하려 하고 있습니다.

그래서 이번 기수에 제가 인터뷰한 많은 사람들도, 당신과 마찬가지겠지만 아직 직장을 그만두지 않았고 아이디어만 가진 상태였습니다.

아마도 그 아이디어는 이전 직장에서 작업했던 것이거나, 직접 만든 도구, 혹은 발견한 문제일 수 있습니다. 그리고 인터뷰에 함께할 공동 창업자 몇 명을 영입했겠지만, 사실 아직은 이렇다 할 성과가 없는 경우가 많습니다.

여러분은 사업의 진행 상황보다 창업자의 자질을 더 중요하게 봐야 합니다. 이는 모든 스타트업에게 중요한 포인트입니다. 피벗을 두려워하지 마세요.

가장 성공한 많은 기업들도 초기 인터뷰 때는 결국 잘 풀리지 않은 아이디어를 제안했습니다. 그것이 반드시 실패의 징조는 아닙니다.

가장 중요한 것은 올바른 아이디어를 찾을 때까지 계속 시도할 추진력을 갖추는 것입니다. 그렇다면 사람들이 원하는 것을 만들 때까지 계속 노력할 끈기를 가진 사람들은 어떤 유형일까요?

다음으로 다이애나와 마이클이 최고의 초기 단계 창업자들이 가진 공통적인 특징에 대해 이야기하겠습니다.

세계 최고가 되기 위해, 정상급에 있는 최고의 인재들의 이런 측면을 보면 사실 그들은 매우 다재다능하지 않습니다.

그들은 좋은 의미에서 매우 독특한 사람들입니다. 맞습니다. 그것이 그들을 정의 그대로 아웃라이어로 만드는 요소죠. 평균적인 수준이라면 위대한 회사를 만들 수 없습니다. 왜냐하면 성공한 거대 기업을 만드는 것은 정의상 표준 편차를 벗어난 극단적인 상태여야 하기 때문입니다.

네, 모든 것을 걸어야 합니다. 많은 젊은이들이 지금의 학교에 가고, 메타에 취직하고, 아이비리그 학위를 따게 해준 전략이 스타트업 창업자로서 성공하게 해줄 전략은 아니라는 사실을 전달받지 못했다고 생각합니다.

물론 모든 커리어가 이런 방식은 아니라고 봅니다. 다른 분야에서는 여전히 리스크를 회피하는 전략이 유효할 수 있지만, 우리 분야에서는 승자가 극소수입니다.

문제는 종이 위의 주식 가치를 실제 현금으로 바꾸는 사람이 거의 없다는 것입니다. 그렇기에 운도 따라야 하고 정말 실력도 있어야 합니다.

이 중 일부는 여러분의 통제 밖처럼 보일 수 있지만, 반드시 그런 것은 아닙니다.

결단력을 유지하고 삶의 다른 모든 방해 요소를 차단함으로써 여러분만의 운을 만들어낼 수 있습니다.

Harj와 Pete에게서 들으셨겠지만, 계속 밀고 나가야 합니다. 여기 또 다른 흥미로운 사례가 있는데, 현재 분석 제품을 제공하는 상장 기업인 앰플리튜드(Amplitude)입니다.

저희는 2011년에 창업자인 스펜서와 커티스를 인터뷰했으니 꽤 오래전 일이네요.

그들은 안드로이드 폰에서 음성을 텍스트로 변환하는 모바일 앱 아이디어로 YC에 지원했습니다.

그러니까 기본적으로 "운전 중에 문자를 보내고 싶을 때 폰에 대고 말하면 알아서 문자를 전송해 준다"는 아이디어였죠. 당시 저희는 그 아이디어가 성공할 가능성이 없다고 봤습니다. 왜냐하면 "구글이 당연히 이걸 할 텐데, 그들은 이 분야에 정말 능숙하니까"라고 생각했거든요. 저희는 지메일 창업자이자 구글 초기 직원이었던 폴 북하이트를 인터뷰에 참여시켜 스펜서를 몰아붙였습니다. "구글이 이렇게 잘하는데 너희가 어떻게 이길 수 있겠어?"

그런데 스펜서는 반박에 있어 매우 강렬했고, 그 아이디어를 실현하겠다는 의지가 확고했습니다.

저희는 "이 아이디어는 동의하지 않지만, 이런 사람이 바로 우리가 원하는 강렬한 유형의 인재다"라고 생각했습니다. 그들은 자신들이 하는 일에 거의 비이성적일 정도로 강렬하게 몰입하거든요.

이런 사람들에게 투자해야 합니다. 앰플리튜드가 아이디어를 찾기까지 YC 이후 1년 반 정도 걸린 것 같지만, 일단 찾아내자 정말 빠르게 성장했습니다.

네, 그래서 최고의 창업자들에게는 일종의 고집 같은 게 있습니다. 무엇을 하든 60%, 70%, 심지어 80%의 노력만 들이지 않죠.

그들은 항상 100% 헌신하며 자신이 하는 일에 높은 확신을 가지고 있습니다. 네, 그리고 방향만 제대로 잡히면 사실상 멈출 수 없게 되죠.

맞아요, YC에 온 창업자 중 일부는 사실 객관적으로 나쁜 아이디어를 가지고 왔다는 사실을 상기시켜 주는 좋은 사례죠.

렉스(Brex) 창업자들도 당시에는 VR 스타트업을 준비하고 있었습니다.

세그먼트(Segment) 창업자들도 YC에 합류했을 때 에듀테크를 하고 있었죠. 세그먼트 역시 정말 훌륭한 사례입니다.

세그먼트는 결국 트윌리오(Twilio)에 30억 달러에 인수되었고, 그들 역시 개발자 도구와 API 서비스 분야로 진출했습니다. 그들이 YC에 지원할 때 들고 온 아이디어는 강의 중인 교수님이 학생들에게 설문조사를 할 수 있게 만드는 것이었습니다.

반응도 전혀 없었고, 우리는 다시 그들을 압박하며 말했습니다. "당신들은 정말 똑똑하고 훌륭한 엔지니어들이에요. 왜 이렇게 뻔한 학생 수준의 아이디어 대신 기술적으로 어려운 문제를 해결하려 하지 않죠?"

" 하지만 그들은 고집을 꺾지 않았습니다. 그렇다고 근거 없는 고집은 아니었죠.

그들은 "우리가 정말 열정을 가진 분야는 교육 문제를 해결하는 것이고, 이 아이디어가 그 출발점으로 아주 좋다고 생각합니다"라고 말했습니다. 우리는 그들의 교육 혁신이라는 사명에 영감을 받았고, 그래서 "좋아요"라고 답했죠. 그들은 다시 한번 강렬한 의지와 헌신을 보여주었고, 결국 세그먼트(Segment)라는 아이디어로 성공을 거두었지만, 거기까지 가는 데는 꽤 오랜 시간이 걸렸습니다.

이런 고집을 부리면 생기는 문제죠. 만약 잘못된 방향을 선택했다면, 그만큼 더 오랜 시간 동안 그 일에 매몰될 수 있으니까요.

더 오래 걸리죠, 그렇죠? 아마도 그게 양면성일 겁니다. 만약 항상 60% 정도의 힘만 쏟는다면, 늘 60% 수준의 안전지대에 머무를 위험이 있으니까요.

어떤 패턴이 보이는 것 같지 않나요?

반복해서 나타나는 핵심 자질은 바로 끈기와 결단력입니다. 100%를 쏟아붓는다면 첫 번째, 두 번째, 심지어 세 번째 아이디어가 아닐지라도 올바른 시기에 올바른 위치에 서서 성공을 거둘 확률이 높아집니다.

다음으로는 브래드와 니콜라가 성공한 창업자들은 어떻게 첫날부터 명확하고 간결하게 자신의 사업을 피칭했는지에 대해 이야기해 보겠습니다.

제가 운 좋게 인터뷰했고 이후 큰 성공을 거둔 기업 중 지브스(Jeeves)라는 회사가 떠오릅니다.

지브스는 미국 밖의 스타트업을 위한 디지털 뱅킹 서비스를 제공하는데, 인터뷰 당시 두 창업자는 지금과 거의 동일한 아이디어를 가지고 있었죠. 그 점이 꽤 인상 깊었습니다.

물론 당시에는 아이디어와 철저한 준비는 있었지만, 실제 구체적인 실행은 아직 부족한 단계였죠. 그렇다면 그들은 어떻게 당신을 설득했나요?

그러니까, 그들에게 깊은 인상을 받으셨나요? 어떻게 진행된 건가요?

네, 그래서 제가 며칠 전 지원서를 다시 읽어봤는데, 지원서 자체에서 눈에 띄었던 한 가지는 매우 명확하게 작성되었다는 점입니다. 지원서의 언어는 매우 평이하고 단순했으며, 또한 꽤 간결했습니다.

지원서에 '지금까지 얼마나 많은 진척을 이루었나요?'라는 질문이 있는데, 그들은 정말 딱 두 문장만 적었습니다. '첫 번째 은행 파트너와 계약을 완료했으며 초기 고객들을 온보딩할 준비가 되었습니다.' 그게 전부였죠.

제 생각에는 그 답변이 바로 정답이었습니다. '좋아요, 지금까지 이 일을 해냈군요.'라고 생각했죠. 하지만 YC에 지원하는 창업자들은 문단을 계속 이어나가며 '처음에 이것을 했고, 그다음에는...' 하며 피칭 모드에 빠지기 쉽습니다.

그래서 돌이켜보면 그것이 즉시 눈에 띄었습니다. 오늘날에도 그런 답변은 제 눈에 띌 겁니다.

누군가 아주 자신감 있고 간결하게 '이것이 내가 해낸 일 중 가장 주목할 만한 부분입니다'라고 말하는 것이죠. 이해가 됩니다. 하지만 그것은 지원서이고, 인터뷰는 어땠을까요?

흥미로운 점은 그들이 인터뷰에 들어왔을 때 말을 아주 잘했다는 것입니다. 그들이 무엇을 위해 일하는지 명확히 이해할 수 있었고, 모든 내용이 분명하게 전달되었지만, 그들은 자신이 아는 것과 모르는 것에 대해 매우 솔직했습니다.

그리고 그들은 가짜 실적 같은 것으로 우리를 현혹하려 하지 않았습니다.

실제 사용자가 어떻게 될지, 또는 수요가 어떨지 아직 모른다는 점을 꽤 분명하게 밝혔습니다.

그들은 지원 후 인터뷰 전에 계약한 몇몇 초기 고객들에 대해 기대감을 보였지만, 여전히 많은 의문점이 남아 있었습니다.

하지만 제가 말하고 싶은 것은, 크게 성장하는 기업들 사이에서 흔히 발견되는 자질 중 하나가 바로 인터뷰에서 그런 부분들을 숨기지 않았다는 점입니다.

그들은 그 부분에 대해 매우 솔직했고, 덕분에 인터뷰가 끝난 후 우리는 '좋아요, 여기에 의문점이 많네요.

투자를 진행할까요?'라고 결정해야 하는 상황이 되었습니다.

How do billion dollar startups start?

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