안녕하세요, 코인입니다. 제가 대기업에 있을 때 핵심 인재 관리라는 업무를 분기별, 반기별로 진행한 적이 있습니다.

특히 대리, 과장급 에이스들의 역량 성과를 관리했는데, 이 업무의 목적은 그들을 차기 팀장으로 만드는 것이었습니다.

대리, 과장급의 에이스의 모습을 떠올리면 팀의 보고, 기획 여러 문제의 가장 중심에 있고, 논리적이며 학습 능력이 뛰어나고 책임감이 강한 그런 유형의 사람들의 모습이 떠오릅니다.

고과도 잘 받고 다른 사람들보다 빨리 승진을 하기도 하고, 소위 그런 에이스들이 있습니다.

그런데 그 에이스들이 팀장을 맡게 되면 망가지게 되는 케이스들이 종종 있습니다.

여기서 말하는 팀장은 1인 팀장이 아니라 최소 두 명 이상의 팀원들과 함께 문제를 해결해 나가는 책임을 맡은 상태입니다.

팀원이 아직 한 명이라면 팀장 역할을 한다기보다는 사수, 부사수 이런 개념으로 일을 하고 있는 확률이 더 일반적인 것 같습니다.

그래서 대리 과장급 때 정말 혼자서 일을 잘하던 사람들이 팀원들이 두 명 이상 생기면 망가지는 케이스가 있는데 그게 어떤 케이스인지 한번 살펴보겠습니다.

첫 번째 케이스는 사실 반쪽짜리 에이스였다. 이 첫 번째 케이스에 해당되는 에이스들은 보통 보고서를 정말 잘 씁니다.

그리고 의사 결정권, 평가권을 가지고 있는 팀장과 좋은 관계를 맺기 위해 많은 시간과 노력을 드립니다.

분명 일을 잘하는 에이스는 맞습니다. 그런데 본인의 직무 업에 대한 이해와 고객 시장에 대한 이해보다 본인의 팀장님, 상사에 대한 이해가 아주 높습니다.

이 팀장은 이렇게 자료를 만들어 주면 좋아한다. 이 팀장을 설득하려면 이렇게 준비해야 한다.

이런 고민을 많이 하고 보고서를 정말 잘 쓰기 때문에 팀장에게 꼭 필요한 에이스로 인식되는 경우가 많습니다.

그런데 이런 유형의 에이스들은 그 팀장과 일하는 순간에 문에 누구의 본인이 함께 일하는 팀장 상사가 먼저 떠오르고 그들의 문제를 잘 해결해 주고 있으면 직장인 에이스로 성장할 확률이 큽니다 만약 그 질문에 대한 답이 당장 내일 영업을 하러 가야 하는 고객사의 시장이라면 고객이 먼저 떠오른다면, 그리고 그 문제를 잘 풀고 있다고 인정을 받는다면 직업인 에이스 확률이 높습니다.

직업인이 더 좋고 직장인이 더 나쁘다 이런 이야기를 하는 건 아닙니다.

우리가 조직 안에서 일을 하면서 나는 직장인이고 직업인이다 이렇게 명확하게 구분하기가 사실 쉽지 않아요.

하지만 내 눈앞에 상사의 문제를 푸는 것과 보이지 않는 고객의 문제를 푸는 것은 접근 방법이 다릅니다.

내 눈앞에 상사에게는 즉각적으로 피드백을 받을 수 있고, 지금 어떤 의도로 나에게 이 문제를 던져줬는지 계속 커뮤니케이션 하면서 확인할 수 있습니다.

맞춰갈 수 있습니다. 그런데 시장 고객의 문제는 확인할 수가 없어요.

그들의 의도를 파악할 수 없습니다. 우리의 고객들이 무엇을 원하는지 묻고 들을 수 있는 기회가 많지 않습니다.

그런데 어떤 직무는 조직에서 높은 위치에 올라갈수록 주어지는 문제들은 시장과 관련이 있습니다.

우리가 마음을 알 수 없는 고객의 문제를 해결해야 하는 그런 문제들이 있습니다.

이런 문제를 풀기 위해서는 업계에 대해서 본인이 하고 있는 직무에 대한 본질적인 이해가 많이 필요합니다.

그런데 이런 본질적인 문제의 해답이 아닌 내 눈앞에 있는 상사에 대한 이해도가 높고 그 상사의 문제를 잘 해결해 줘서 에이스로 인정받는 사람들은 보통 조직의 구조가 사업 단위의 사업부, 본부, 직무 단위의 팀, 그리고 그 직무 안에 기능 단위인 파트 이렇게 나눠져 있다면 파트장 이상으로 올라가기 어렵습니다.

그 직무를 책임지는 리더를 통해 지속적으로 고객 시장에 대한 피드백을 받아야 일을 잘할 수 있습니다.

그리고 이런 유형의 에이스들이 팀장이 되면 팀원들에게 본인이 인정받았던 역량에 대해서 강요하고 있을 확률이 큽니다.

팀원들의 태도, 테크니컬한 보고 스킬, 팀장과의 관계 형성 이런 곳에 시간과 노력을 투자해야 합니다.

팀원들의 태도, 테크니컬한 보고 스킬, 팀장과의 관계 형성 같은 부분에 시간과 노력을 들여야 합니다.

노력을 투자하라는 요구를 받을 수 있어요. 어떤 사람들에게는 이런 요구가 아주 힘들 수 있습니다.

두 번째 케이스는 정말 에이스가 맞습니다. 그런데 팀장이 되고 나서도 계속 에이스처럼 일을 하는 사람들이 있습니다.

다르게 말하면 엄청난 책임감을 가지고 혼자서 팀의 일을 다 합니다.

이런 케이스는 조직에서 정말 많이 발견할 수 있습니다.

저는 이렇게 에이스처럼 일하는 팀장은 팀장 본인이 일을 하나도 안 하고 팀원들에게 일을 모두 넘기는 그런 팀장보다 오히려 함께하기 어려운 팀장이라고 생각해요.

사실 일을 안 하는 팀장은 없습니다. 일을 안 하고 있는 것처럼 보일 뿐입니다.

우선 팀장이 되면 회의의 개수가 두 배, 세 배로 많아집니다.

정기적인 회의의 개수도 많아지지만 회사에 이슈가 생기면 팀장들이 바로 회의에 소집됩니다.

하루 종일 회의만 하다 끝나는 날이 아주 많아집니다.

그렇게 팀장들은 내부에서 조직의 이슈 변화에 대해서 계속 소통하면서 지금 우리 팀이 해야 하는 일들을 고민하고 일을 만들어내는 역할을 합니다.

그리고 그 일을 해결할 수 있게 팀원들에게 일을 분배하는 것까지 팀장의 역할입니다.

본인이 직접 그 일을 하고 있지 않더라도 팀원들에게 일을 잘 분배하고 그 일을 만들어내는 것 자체가 팀장의 역할, 팀장의 일입니다.

물론 그 일들을 팀원들에게 잘 배분하는 것도 능력입니다. 어떤 팀장은 일을 잘하는 팀원에게 독박으로 일을 몰아주기도 하고, 어떤 팀장은 팀원들의 밸런스를 생각하면서 일을 배분하기도 합니다.

맥락을 잘 설명해 주면서 일을 시키는 팀장도 있고, 그냥 막무가내로 '야, 이거 네가 좀 해 봐'라고 이렇게 일을 시키는 팀장도 있습니다.

어찌됐든 팀원들에게 일을 시키는 것도 능력입니다.

에이스들이 팀장이 되면 그걸 못하는 경우가 많습니다. 본인이 일을 다 해버리는 거죠.

이를 막무가내로, 맥락 설명도 없이 팀원들에게 넘기는 팀장들이 무능력하다고 욕을 많이 먹기도 하는데, 저는 그렇게 무능력하다는 평판을 가진 팀장보다 본인이 모든 일을 쥐고 혼자 해버리는 팀장이 있습니다.

팀장 밑에 팀원들이 더 많이, 더 빨리 그 조직을 떠나는 것을 조직에서 많이 발견할 수 있었습니다.

왜냐하면 팀의 일을 배분받지 못하는 팀원들은 아, 저 팀장은 나를 믿지 않구나 이렇게 생각하거든요.

무능력한 팀장, 나를 믿지 않는 팀장과 함께 일하기 더 힘든 팀장은 나를 믿지 않는 팀장이라고 생각합니다.

팀원들에게 일을 넘기지 못한다는 것은 팀원들을 믿지 못하고 있을 수도 있지만, 사실은 본인을 믿지 못하고 있는 경우도 있습니다.

그동안 조직에서 많은 일을 혼자 해치우고 성과를 만들어 내면서 에이스로 인정받아 왔기 때문에, 내가 지금 업무를 혼자 잘 해결하지 못하면 조직에서 인정받지 못할 거야.

나는 항상 팀원들보다 더 많이 알고 더 잘해야 한다. 그렇지 않으면 팀원들이 날 무시할 거다. 이런 심리에서 일을 놓지 못하는 경우가 더 많은 것 같습니다.

팀장이 되면 같이 일하는 것이 중요합니다.

팀원들과 저를 더 많이 믿어줘야 합니다. 근데 이게 정말 어렵습니다.

나의 부족한 점을 남들에게 드러낼 수도 있어야 하고 내 부족한 점을 메꿔 줄 팀원들의 장점도 잘 발견해야 합니다.

그래서 저는, 야 이거 네가 좀 해줘.

네가 나보다 더 잘하잖아. 이렇게 업무를 요청할 수 있는 팀장이 한편으로는 더 대단하다는 생각을 하기도 합니다.

오늘은 혼자서는 일을 잘하다가 팀장이 되면 망가지는 케이스에 대한 이야기를 해보았는데요.

꼭 팀장에 국한되는 이야기는 아닙니다. 고객 시장의 문제를 바라볼 수 있고, 나의 부족함을 인정하고 남의 장점도 발견할 수 있는 사람.

이런 사람들은 직급이나 연차와 상관없이 더 빠른 성장을 하고 더 큰 성과를 만들어낼 수 있다고 믿고 있습니다.

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